5n1k
SINCE 2004
TürkçeEnglishArabic
AKILLI ŞEHİR OTOMOSYONU

BİLİŞİM HİZMETLERİ

EĞİTİM VE DANIŞMANLIK

DÖKÜMAN YÖNETİM SİSTEMİ

PERSONEL TAKİP SİSTEMLERİ
Toplam Kalite Yönetimi


Bilgi çağından bilgi ötesi çağa girdiğimiz yeni bin yılda artık kurumların ayakta kalabilmeleri, yurttaş ya da müşteri odaklı bir yönetim anlayışına sahip olmaları ve bu anlayışı hayata geçirebilmeleri ile mümkün olacaktır. Küreselleşme kavramı özel sektör açısından beraberinde ezici bir rekabeti, kamu kesimi açısından da yurttaş odaklı bir yönetim anlayışını gündeme getirmektedir.
Yönetimdeki bu yeni anlayış ya da bir başka ifadeyle bu yeni felsefe, öncelikle insana, ardından da teknolojiye yapılacak yatırımlarla yaşama geçirilme imkanına sahip olabilecektir. Dolayısıyla yeni bin yılda ancak yönetim ve teknoloji alanında yatırım yapan kurumlar, değişimin baş döndürücü hızına uyum sağlayabileceklerdir.
Bilgi çağı, daha esnek, dinamik ve yenilikçi bir yapıyı gerçekleştirmeyi, iletişim, rekabet ve işbirliği bilincinde olarak daha çok sorumluluk sahibi olmayı, daha fazla yönetsel ve organizasyonel iş tatmini ve iş heyecanı istemektedir.
Bir toplumun gelişmişliğinde, o toplum insanına “mal ve hizmetlerin kaliteli, yeter sayıda ve zamanında sunulması” ölçüt olarak kabul edilir. Elbetteki bu sunumdan, o toplumda bu amaçla kurulmuş kamu ve özel kesim örgütleri birlikte sorumludurlar.
Mal ve hizmetler, ülke insanlarına yeterince sunulamıyorsa, bu amaçla kurulmuş örgütlerin ve bunların işleyişlerinin yeniden değerlendirilmesi gerekir. Diğer bir anlatımla toplum tarafından beklenen nitelikte mal ve hizmet sunumu çağın gelişmişlik ölçütlerinden geriye düşmüş ise, o toplumun örgütleri ve yönetimleri geri kalmış demektir.
Özellikle sanayi devriminden sonra daha fazla üretim, insanların tüketim eğilimlerini değiştirmiştir. Günümüzde her toplum giderek daha fazla tüketim toplumuna dönüşmektedir. Daha fazla tüketen insanın bu gereksinmelerini karşılamak üzere, örgütler daha fazla üretmek zorunda kalmışlardır. Bu durum ise, örgütlerin üretim ve yönetim yapılarında değişimi zorunlu kılmaktadır.
Tüketici talebinde meydana gelen bu artışı sadece nicelik olarak değerlendirip nitelik olarak dikkate almamak ise gelişmenin tüm boyutlarıyla kavranamaması demektir. Talepteki niteliksel değişiklik ise kaliteli ürün ve hizmet beklentisi olarak ortaya çıkmıştır.
Dünyadaki, kaliteli ürün ve hizmet üretimine yönelik bu hızlı değişime, ülkemizin özel ve kamu örgütlerinin geçmesi de elbetteki bir yaşam gereğidir.
Taylor'un “Bilimsel Yönetim” yaklaşımı ile başlayan, klasik yönetim olarak gelişen yönetim biçimi, çalışan insanı makinenin bir parçası gibi görüp “önce üretim” ya da “örgüt için iyi olan her şey insan için de iyidir” anlayışını benimsemiştir.
“Daha fazla üretim nasıl yapılabilir?” sorusuna yanıt aramak üzere 1926'larda başlatılan araştırmalar, örgütlerde öncelikle insana değer verilmesi sonucunu ortaya çıkarmıştır. “İnsan ilişkileri” (Neoklasik Yönetim) yaklaşımı “insan için iyi olan her şey örgüt için de iyidir” şekline dönüşmüştür.
1950'lerden sonra, üretim ve insan unsurlarının aynı düzeyde düşünülmesi gerekliliği ortaya çıkarak bunların “sentezi” çağdaş yönetim anlayışını günümüze kadar getirmiştir. Bu arada “Hedeflerle Yönetim”, “Sonuçlara Göre Yönetim”, “İstisnalara Göre Yönetim”, “Sistem Yaklaşımı” vb. ekollerin yönetim bilimine çeşitli katkıları olmuştur.
Diğer bir yaklaşım 1930'larda başlayan 1950'lerde başta ABD sonra Japonya ve Avrupa ülkelerinde uygulanan, mal ve hizmet üretiminde “Kalite”yi hedefleyen “Toplam Kalite Yönetimi”dir.
1- Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Nedir?
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar, müşteriler ve toplum memnun edilerek kârlılığa ulaşılması olarak ifade edilmektedir.
TKY’nin bir başka tanımı ise
“Her kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan düzenli iyileştirme faaliyetleridir.”
TKY’nin daha yalın bir tanımı ise “bilimsel aklın demokrasi ile evliliği” şeklinde yapılabilir.
Literatürde “Toplam kalite”, “toplam kalite kontrol” kavramları ile de adlandırılan TKY, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla örgütte alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan; müşteri beklentilerini herşeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturan günümüzün bir yönetim anlayışıdır.
TKY, sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş yönetim anlayışıdır. Temeli insana dayanan müşteri odaklı bu anlayışın iki temel unsuru vardır:
- Kurum çalışanlarının tam katılımı
- Yapılan tüm işlerin sürekli iyileştirilmesidir.
İlk ortaya çıktığı dönemde sadece imalatçı özel sektör işletmelerinde uygulanan TKY, zamanla önce hizmet işletmelerinde daha sonra ise kamu sektöründe uygulanmaya başlamıştır.
TKY; iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki iyileştirme faaliyetinin sürekliliğini savunur. Dolayısıyla uygulama sahası sadece iş hayatıyla kısıtlı olmayıp sosyal yaşantıya da aktarılması mümkün olan bir felsefedir.
Toplam Kalite Yönetimini maddeler halinde kısaca tanımlamak gerekirse:;
·      Vatandaş (müşteri) odaklı,
·      Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesine dayanan,
·      Takım çalışması ve katılımı öneren,
·      İnsana saygı, güven ve yetki dağılımını savunan,
·      Sürekli öğrenme sürecidir.
Kelime anlamı itibariyle Toplam Kalite Yönetimini parçalara ayırdığımızda her bir kelimenin anlamı karşımıza şu şekilde çıkmaktadır.
TOPLAM; bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise “herkesin katılımıdır”. Bir başka ifadeyle toplam kelimesi ile ifade edilmek istenen kalite olgusunun kurumda topyekun oluşturulmasıdır.
KALİTE; kelime olarak sözlüklerde, “bir şeyin iyi veya kötü olma özelliği ile ilgili kılınıp, herhangi bakımdan üstünlük veya eksiksizlik olarak tanımlanmaktadır.
Kalitenin klasik tanımı “standardlara uygunluktur”. Ancak bugün bu tanım yeterli olmamakta, kalite; istenenlere, yani “müşterilerin istediklerine uygunluk” olarak düşünülmektedir.
Günümüzün çağdaş yönetim yaklaşımı olan Toplam Kalite Yönetimi sadece bir kalite güvencesi değildir ve diğer kalite kavramları ile karıştırılmamalıdır.
Kalite konusunda bir takım yanlış inanışlar vardır.Örneğin;
*      “Kalite, bir gereksinim değil, lükstür.
(Yanlış. Çünkü; kalite, insana değer veren ve insan ihtiyaçlarını tam anlamıyla karşılayan mal ve hizmeti savunduğundan lüks olarak tanımlanması mümkün değildir.)
*      Kalite, fiziksel bir varlık değildir. Bu nedenle ölçülemez.
(Yanlış. Çünkü, bir mal ve hizmetin kalitesi ondan yararlanan kişilerin tatminine göre kaliteli ya da kalitesizdir. Bu nedenle de beklenen tatmin ile algılanan kalite arasındaki tatmin kalitenin ölçülmesi anlamına gelmektedir.)
*       Kaliteli ürünler yapmaya ekonomik faktörler engeldir.
(Yanlış. Çünkü sadece ekonomik faktörlerin, kaliteli ürün ya da kalitesiz ürün üretilmesine etkisi olmayıp üretim ve yönetim şeklinin konu üzerinde etkisi vardır.)
*      Kalite ile ilgili problemler çalışanlardan kaynaklanır.
(Yanlış. Çünkü kalite ile ilgili problemler çalışanlardan değil öncelikle yönetimden kaynaklanır.)
 *      Kalite, verimliliği engeller.
(Yanlış. Çünkü kalite üretim faktörlerindeki israfı önleyerek verimliliği ve kârlılığı arttırır.)
*      Kalite, kalite kontrol departmanının sorumluluğundadır. Başkalarını ilgilendirmez.”
(Yanlış. Kalite, kalite kontrol bölümünün ya da denetçilerin sorumluluğunda olmayıp tüm çalışanların sorumluluğundadır. Denetime önem verip üretimi göz ardı etmek tipik bürokratik bir yaklaşım olup günümüz devlet anlayışında bu bakış açısı kamu sisteminde kalitesizlik ve israfı doğuran en temel neden durumundadır.)
Bu yanlışlar yıllar boyu kalite bilincine hiç sahip olmayan, tüm amacı yalnızca kâr etmek olan, hele pazarda rakibi olmayıp, her yaptığını satacağını düşünenlerin yargılarıdır.
Kaliteye ilişkin bir kaç tanım vermek gerekirse
- Amaca ve kullanıma uygunluk (J. Juran).
- Bir ürünün veya hizmetin açıkça veya dolaylı olarak belirtilen ihtiyaçları gidermeyi sağlayan özellik ve karakteristiklerinin tümü ;
- Kullanılmakta olan ürünün veya hizmetin müşterinin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim ve bakım karakteristiklerinin toplamı (FEIGENBAUM)
- Koşullara uygunluktur (P.B.Crosby).
- Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir (IIS-Japon Sanayi Standardları)
- Kalite kontrol uygulamalı, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetleri vermektir (Dr. Kaoru Ishikawa).
YÖNETİM; kalitenin kendiliğinden olmayacağı ve yönetilmesi gerektiği bugün herkes tarafından kabul edilen bir olgudur. Dolayısıyla kuruluştaki tüm çalışanları ilgilendirip etkilemesi ve tüm örgüte uygulanması gerekmektedir. Bir kalite zincirinin herhangi bir noktasının ihtiyaçlara yanıt vermemesi sistemin başka bir yerinde bir kusur veya arızaya neden olur. Bu ise kendiliğinden bir kısır döngüye yol açar. Kalitenin bedeli ihtiyaçların sürekli olarak incelenmesi ve bunlara yanıt verebilme yeteneğidir ve ancak bu yolladır ki “sürekli gelişme” süreci uygulama alanı bulabilir. Bu gelişmeyi de sağlayacak olan yönetim ve yönetimin değişim sürecinin oluşumuna olumlu katkısı ile mümkün olacaktır. Yönetimin bu süreçteki katkısı yöneten, emreden değil çalışanların antrenörlüğü şeklindedir.
Yönetim biliminin daha fazla üretim ve çalışanların güdülenmesi ve yaptıkları işten sağladıkları doyumları yanında, örgütler arası rekabet ve pazar payını kaybetmemek için mal ve hizmet üretiminde “kalite” ve “kalite kontrol” (İstatistiksel Kalite Kontrol) kavram ve uygulamaları görülmektedir.
2- Mal ve Hizmet Kalitesinin Boyutları 
Mal ve hizmet ya da ürün kalitesi ne demektir? Bir ürüne veya hizmete kalite veren nedir? Ürün kalitesini tanımlayan özellikler nelerdir? Bir ürüne baktığımızda bunun kaliteli ya da kalitesiz olduğunu nasıl anlayabiliriz? Kriterler nelerdir?
Mal ve hizmet kalitesinin algılanmasına ilişkin yapılan araştırmalarda tespit edilen kalite boyutları şunlardan oluşmaktadır:
Görüntü :Organizasyondaki fiziki araç ve gereçlerin, personelin iletişim araçlarının görüntü açısından konumu.
Güvenilirlik : Organizasyonun hizmeti zamanında ve güvenilir bir şekilde yapabilme durumu.
Cevap verme : Organizasyonun müşterilerinin isteklerine uygun cevap verme ya da uygun hizmet verebilme durumu.
Yeterlilik : Hizmetlerin yapılmasında kaliteli eleman istihdam edilmesi.
Nezaket : Personelin müşterilere nazik ve saygılı davranıp davranmaması.
Kredibilite : Organizasyonda istihdam edilen elemanların dürüstlüğü ve kredibilitesi.
Güvenlik : Organizasyonda yapılan hizmetlere güvenin olması; üretilen mal ve hizmetlerde tehlike, risk ve şüphenin olmaması.
Ulaşılabilme : Gerek hizmete ve gerek personele kolayca ulaşabilme durumu.
İletişim : Müşterilerin anlayacağı dilden konuşma ve onları dinleme durumu.
Müşteriyi anlama : Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanımaya çalışma.
Tüm kuruluşların içinde ve dışında, ister üretim kuruluşu, ister banka, perakendecilik firması, üniversite veya otel olsun, müşteri gereksinmelerine uygun olmayan tek bir makinenin veya kişinin koparacağı birçok kalite zinciri dizisi vardır. İlginç olan konu bir tür kopmanın şu veya bu şekilde firma ile müşteri arasındaki ilişki noktasına kadar ulaşmayı becerebilmesi ve bu noktada çalışan personelin sonuçlardan doğrudan etkilenmesidir.
3- Toplam Kalite Yönetiminin Kısa Tarihçesi
Çağdaş kalite kontrol ya da şimdiki adıyla istatistiksel kalite kontrol 1930'larda Belle Telefon şirketinde çalışan istatistikçi W.A. Shewhart'ın kontrol çizelgelerinin endüstriyel kullanıma girmesiyle başladı. Bu dönemde adı geçen şirkette bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolunu Muayene Mühendisliği bölümünü kurmakla başlattı.
İkinci Dünya Savaşında eldeki üretim sistemlerinin yeniden düzenlenmesi savaş öncesi ve savaş zamanının ivedi gereksinimlerine yetmeyince, kontrol çizelgeleri ABD'de birçok sektörde kullanılmaya başlandı. Kalite kontrolden yararlanarak ABD, askeri malzemeleri ucuza ve bol miktarda üretebiliyordu.
Bu dönemin en önemli özelliği kalite kontrol konusundaki, çalışmaların artması ve kalite konusundaki bilgilerin toplumla paylaşılmaya başlanmış olmasıdır. Ancak savaş bitince kalite kontroluna olan ilgi azalmaya başladı. Kuruluşların çoğu, kalite kontrolunu sadece savaş sırasında gerekli olarak algıladıkları için, bu konuda yapılacak çalışmaları gereksiz bulmaya başlamışlardı.
Kalite kontrolu konusunda istatistikçi Shewhart tarafından başlatılan çalışmaları, Edwards Deming ve Joseph Juran’ın çalışmaları izledi. Bugün dünya literatürü incelendiğinde Toplam Kalite Yönetimi’nin fikir babaları olarak bu kişilerin yer aldığı görülmektedir.
Amerika'da savaş yıllarındaki üretim, kısmen teknolojik gelişmeleri de hızlandıran istatistiksel kalite kontrolün kullanıma girmesinin etkisiyle, hacim, nitelik ve ekonomik yönden etkilenmiştir.
1950’li yıllarda TKY’nin fikir babalarından olan Deming ve Juran, Japonya’nın önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere Japonya’ya davet edilmiştir. İş adamlarının amacı savaş sonrası, Japonya’yı yeniden imar etmek, dış pazarlara girmek ve düşük kaliteli ürünlerin iyileştirilmesi için yöntemler geliştirebilmekti.
Deming, Japonları, kendi geliştirdikleri yöntemleri uygulamaları durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine inandırmıştır.
TKY’nin fikir babalarından olan Deming, 1950’li yıllarda bu konferansları pek çok ülkede vermiştir. Bu ülkelerin arasında Türkiye’de bulunmaktaydı. Türkiye’deki konferansa davet eden kişiye konferansı nasıl değerlendirdiği sorulduğunda; “İki metre boyunda uzun bir adamdı. Alaburus kesilmiş saçları vardı. İlginç şeyler söyledi...” diye yorumda bulunmuştur. Japonlar ise aynı konuşmayı dinledikten sonra “Önemli şeyler söylüyor, biz bunları uygulayacağız” demişler ve savaş sonrasında çökmüş olan Japon Endüstrisinin kalkınmasında bu yöntemi kullanmışlardır.
DEMİNG’in Japonya’daki konferanslarda sarfettiği şu cümleler oldukça anlamlıdır:
“Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünyayı yakalayabilirsiniz, dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamaya uğraşır.”
O tarihlerde ülkemizin böyle bir fırsatı değerlendirme olanağını bulamamış olmasını doğal karşılamak gerekir. Çünkü Japonya dışında o dönemde hiç bir ülkede Juran’ın ya da Deming’in konferansları değerlendirilememiştir.
Son yirmi yıl içinde başta Japonya ve onu takiben Güney Kore ve Tayvan yüksek rekabet gücüne sahip ülkeler olarak ortaya çıkmışlardır. Özellikle Japon'ların bu başarısının sırlarını açıklayan binlerce kitap yazılmıştır. Yazılanların önemli bir bölümünde, bu başarının arkasında korumacılığın, makro ekonomik politikaların, Japonların özelliklerinin, sosyal ve kültürel değerlerinin, hatta alfabelerinin, ömür boyu istihdam uygulamalarının, eğitim düzeylerinin, çalışkanlıklarının vb. nedenlerin bulunduğu öne sürülmüştür.
Oysa, bu ilerlemenin Japonların öteden beri sahip oldukları özelliklerden değil batıdan öğrendikleri bir takım yaklaşımlarla yepyeni ve klasik yönetim modelini hemen hemen tümüyle reddeden bir yönetim modeli geliştirmiş olmalarında görülmektedir.
4- Klasik Yönetim Anlayışı İle Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı Arasındaki Farklar
Klasik yönetim anlayışında tepe yönetiminin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen bir hiyerarşi içinde kurumlar yönetilmekte, astlar, amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler.
Halbuki TKY’nde ise, amaç müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve tam olarak müşterinin tatmininin sağlanmasıdır.
Bütün bu sayılanları gerçekleştirmek ise temelde hemen hemen tümü ile yönetimin sorumluluğundadır. Herşeyden önce, ana gayenin “müşterilere hizmet” olduğu yönetim tarafından içtenlikle benimsetilmelidir. Bu doğrultuda yönlendirilen bir kuruluşta yönetim piramidi de tersine dönmektedir.
5- Toplam Kalite Yönetimi’nin İlkeleri
Modern bir yönetim tarzı olan TKY’nin felsefesi şu temel esaslara dayanmaktadır:
1. Üst Yönetimin Liderliği
2. Müşteri Odaklılık/Müşteri Tatmini
3. Tam Katılım ve Takım Çalışması
4. Çalışanların Eğitimi
5. Hata Önleme/sıfır hata
6. Sürekli geliştirme/iyileştirme
a- Üst Yönetimin Liderliği
Kalitede öncülük ve önderlik üst yönetimin liderliği altındadır. TKY faaliyetlerinin başarıya ulaşması, öncelikle üst yönetimin buna gönülden inanması ve kelimenin tam anlamıyla tutkuyla bağlanmasını gerektirmektedir.
Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. Bunlar:
a. Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek,
b. Mevcut sistemi, belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak.
Bu anlamda yönetimin sorumluluğu sistem geliştirmek ve sistem içinde çalışmaktır.
Kurum içindeki yönetim kademesi yükseldikçe bireylerin yetki ve sorumluluğu da artar. Yönetimin ilk kademesini oluşturan bireylerden geliştirmeleri istenen sistem, esasen kendi departmanlarının iş tarifi işle sınırlıdır. Buna karşılık tepe yönetimi, kuruluşun tamamındaki sistemlerini değiştirecek yapıya sahiptir. Bir kuruluşun performansını sistem ve insan olarak iki faktörün belirlediği ve sonuç üzerinde bu faktörlerin etkileri olduğu bilinmektedir. Yapılan araştırmalarda sonuç üzerinde sistemin %85, insan faktörünün ise %15 etkisi olduğu tespit edilmiştir. Bu tespitten çıkan anlam şudur: Yapılması gereken değişim, sonuçları değiştirmeye çalışmak yerine başlangıcı değiştirmek olmalıdır.
Bu kapsamda TKY’nin felsefesinin üst yönetim tarafından benimsenmesi birinci koşuldur. Üst yönetim bu anlamda bir liderlik rolunü üstlenmek durumundadır.
TKY’de yöneticiler antrenördür. Oyuncular ise kuruluşun tüm çalışanlarıdır. Üst kademe yöneticiler, kalite ve kurum misyonu hakkında ileri görüşlü yani vizyon sahibi ve amaç tutarlılığı içinde olmalıdırlar. Liderlik yönetimin doğal işi olmalı ve yöneticiler yargılayıcı değil yapıcı ve eğitici yaklaşımlar göstermelidirler.
TKY uygulamalarındaki başarısız örneklerin çoğunda “üst yönetimin liderliği” ögesinin eksik olduğu görülmüştür.
TKY’nde üst yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektir, ancak bunu başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan ögesine tahsis etmek zorundadır.
TKY’nde insan ögesinin sahip olması gereken en önemli özellik YÜKSEK MOTİVASYON’dur. Gerçekten de başarılı, yüksek rekabet gücüne sahip kurumlar incelendiğinde temel ögenin “yaratıcılık”, bunu sağlayan özelliğinde “motivasyon” olduğu görülmüştür.Maddi motivatörlerin başında para ifade edilse de başarı, takdir, tanınma, işin mahiyeti, sorumluluk, ilerleme ve gelişme de motivatörler arasında yer almaktadır. İnsani düzeyde bir yaşam sağlayacak ücretten sonra diğer motivatörlerin etkisi ücretten daha fazladır.
Bir de hijyen unsurları denilen olumsuz motivatörler vardır. Bunlar ise şirket politikası ve yönetim hataları, denetim, teftiş, üstlerle ilişkiler, yatay ilişkiler, astlarla ilişkiler, sosyal konum, özel hayat ve çalışma koşullarıdır.
TKY’nde başarı, ait olma hissi, tanınma, kendini gerçekleştirme, ve kendi ideallerini yaşatma gibi güçlü ve paraya dayalı olmayan güdüleme unsurlarının katkılarıyla sağlanmaktadır. TKY’de başarıya ulaşılabilmesi için çalışanlara yetki ve sorumluluk da verilmesi gerekmektedir. TKY, insanları yönlendirmek için en etkin yolun onlara güvenmek olduğunu ve yetişkin muamelesi yapıldığında mutlaka olumlu tepkiler alınacağına inandırarak, ortalama insanların olağanüstü sonuçlar yaratabileceklerini göstermiştir. Çünkü hiç bir şey “işe yarama” duygusundan daha etkili olamaz.
b- Müşteri Odaklılık/Müşteri Tatmini
İşletmelerin başarısı büyük ölçüde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına ve tatmin edilmesine bağlıdır(iç müşteri dış müşteri).
Müşteri isteklerinin tatminini temel örgüt felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren kuruluşlar, müşterilerini koşulsuz mutlu etmeyi “olmazsa olmaz” bir ilke olarak algılayan bir örgüt kültürü oluştururlar.
TKY’nde örgüt felsefesini şu iki cümleyle ifade etmek mümkündür:
“Bizim paramızı patron değil, müşteri öder.”
Bunu kamuya uyguladığımızda;
“Bizim paramızı devlet, belediye başkanı değil, halk öder.”
Müşteri, bir kurumun ürettiği mal veya hizmetlerden haberi olan, bunları satın alma olasılığı bulunan (potansiyel müşteri) ve satın almış olan herkestir. Müşteri, şirket içinde veya dışında, herhangi bir malın, hizmetin, bilginin, bir ihtiyacı karşılamak üzere devredildiği ve memnun etmekle yükümlü olunan bölüm veya kuruluştur.
Tanımdan da anlaşılacağı üzere TKY’nde müşterileri iç müşteriler ve dış müşteriler olarak ikiye ayrılmaktadır.
Kuruluş içinde çalışan her kişi, başka kişi için bir mal veya hizmet üretmektedir. Her eleman (işçi-memur), kendi ürettiği mal veya hizmeti kullanan başka bir elemanın müşterisi olduğu düşüncesini benimsemelidir. Bu tip bir düşünce tarzıyla kurulacak ilişki zinciri sonucunda dış müşteriye (son kullanıcı-firmanın müşterisi) ulaşacak ürün ve hizmetin kalitesi çok yüksek olacaktır.
Kamu yönetiminde TKY’nin uygulanması açısından iç müşteri olarak tanımlayacağımız kamu personelinin, sağlıklı, temiz ve düzenli koşullarda çalışmaları, yaptıkları işten tatmin olmaları, eğitim ve kendini geliştirme imkanlarıyla işlerinde belirleyici olmaları yani işlerinde inisiyatif sahibi/lider olmalarını sağlamak da, önemle üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Çünkü potansiyelini ortaya koyacak imkanları sağlayamadığınız, ücret, çalışma koşulları vb. açılardan tatmin edemediğimiz kamu personeli ile TKY yaklaşımını kamu yönetiminde başarı ile uygulayıp müşteri beklentilerine uygun kaliteli kamu hizmeti üretmeniz mümkün değildir.
Dış müşteri ise, kuruluşun ürettiği mal ve hizmetleri kullanan veya tüketen kişidir.
Bu bağlamda müşteri tatmini, müşterinin bir mal veya hizmetten beklediği faydalara, müşterinin katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere (kendi ve aile kültürüne, sosyal stasüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, ön yargılarına) uygunluğuna bağlı bir fonksiyondur.
Müşteri memnuniyeti ya da müşteri tatmini, en genel anlamda bulduklarımız ve beklentilerimiz arasındaki farkın sıfır ya da artı olmasıdır.
c- Tam Katılım ve Takım Çalışması
Sorunların çözümü ve proses (süreç) iyileştirmenin en etkin yolu, çok fonksiyonlu küme çalışmasının başarısına bağlıdır. TKY’nin başlıca amaçlarından birisi de kurum çalışanlarının tümünün, sürekli geliştirme faaliyetlerine katılımını sağlamaktır. Kısaca (1+1 =3) şeklinde ifade edilebilen, ekip çalışması sinerjisinden hareketle pek çok sorunu çözmek mümkündür.
Vergi dairelerinde yapmış olduğumuz çalışmalarda personelin, yapılacak düzenlemelerde fikirlerinin sorulmasını istediklerini ve bu yolla da gerçek anlamda bir iyileştirmenin sağlanabileceğini tespit etmiş bulunuyoruz.
Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu da örgütün içinden çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi gereksinimlerini karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. İnsanların başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma gereksinmesi “tam katılım”ın oluşma ve gelişmesindeki en önemli etkenlerdir.
Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedirler. Yönetilenlerdeki bu durum değişikliğinin başlıca nedeni, kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen çalışanların “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir.
İşgörenler ve nezaretçiler, nezaretçiler ve orta düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve üst düzey yöneticiler arasındaki iletişimin yetersizliği kuruluşlar arasında çok yaygındır. Aynı zamanda, firma ve tedarikçileri, firma ve müşterileri, sendika ve yönetim ile firma ve toplum arasında da engeller vardır. Engellerin yok edilmesi insanların davranışlarını bölüm amaçlarına değil kuruluş amaçlarına hizmet edilmesi şeklinde değiştirmelerini içerir. İnsanlar kuruluşu izole edilmiş bir yer olarak değil, genişletilmiş sürecin bir bölümü olarak görmelidir. İşgörenlere ekip çalışmasının bireysel çalışmalara göre sağlayacağı yararlar hakkında bilgi verilmelidir.
Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması da bir başka koşuldur. Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir talebi, gönüllülüğü ifade eder. Sorumluluğu ve katkıyı kapsar. Yönetimden ve yönetilenden, “ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim?” sorusunu sormasını bekler.
Diğer taraftan tam katılım, çalışanların akıllarını evde bırakmayıp işe getirmeyi amaçlar. Tam katılım çalışanların sadece kendilerine verilen görevleri yapmalarını değil, yaptıkları işi niçin yaptıklarını, nasıl yaptıklarını ve daha iyi ne şekilde yapabileceklerini sorgulamayı ve bu konuda bilimsel aklı kullanmayı öngörmektedir.
TKY, “bir işi en iyi bilen, o işi yapandır” ilkesinden hareketle çalışanların karşılaştıkları problemlerin çözümünde sürekli katılımı öngören Kalite Çemberleri adı verilen grupların oluşmasını öngörür. Her bir kalite çemberindeki kişi sayısı 3 ila 7 arasında olabilir. Sayının daha fazla olmaması karar alma sürecini hızlandırır. Örneğin Japonya’daki Toyota fabrikasında 6000 kalite çemberi bulunduğunu belirtelim.
d- Çalışanların Eğitimi
TKY’nin ilkelerinden bir diğeri de sürekli eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. Her kademedeki çalışanlara hem temel konularda hem de TKY faaliyetlerini içeren konularda sürekli eğitim verilmeli ve yöneticilerin çalışanları bizzat eğitmeleri sağlanmalıdır.
Eğitim de diğer süreçler gibi sürekli izlenmesi, yeterliliğin ölçülmesi ve geliştirilmesi gereken bir konudur.
Eğitim, herkesin işinin bir bölümü olup, konferanslar, uygulamalar şeklinde yürütülmeli, gerekli kaynaklar çalışanlara verilmelidir.
Personelin, kuruluşun felsefesini ve hedeflerini paylaşmalarını, işlerini doğru olarak yapmaları için özel prosedürlerini anlamalarını sağlayacak bir eğitim ve tamamlanan eğitimin değerlendirilmesi yöntemi ile kalitede iyileştirmeler sağlanacaktır. Tüm personel yaptığı işin istatistiksel olarak kontrol altında olduğunu bilmelidir. Uygun eğitimin diğer yararları personele güvence, gurur, rahatlık ve daha iyi moral sağlamasıdır. Bu şekilde organizasyonel iklim iyileşir ve çalışma ilişkileri iyi yönde gelişir.
Kalite konusunda verilen eğitimleri 3 grupta toplamak mümkündür:
1- Temel Kalite teknikleri, problem çözme, iletişim teknikleri, istatistik yöntemler, süreç kontrol teknikleri, vb.nin yer aldığı “İş bilgisi ve beceri eğitimi,”
2- Müşteri hizmeti anlayışı, katılımcı yönetim, takım çalışması, süreç yönetimi, değişimin yönetimi vb.nden oluşan “tutum değişikliğini destekleyici yöntemler”
3- Liderlik, kendi kendini yönetme, zaman yönetimi, raporlama yönetimi vb.ni içeren “Davranış değişikliğine yönelik eğitimler”dir.
e- Hata Önleme/Sıfır hata
Toplam kalite yönetiminin temelinde “hataları ayıklamak” yerine hata “yapmamak yaklaşımı” vardır. Nitekim sanayide kalite evrimi de son muayene ile başlamış, tasarımda kalite aşamasına gelmiştir. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir anlatımı planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş, kapsamlı titiz bir planlama çalışması ile sonradan oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek mümkün değilse de olası sürprizlere önceden hazırlanmak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar.
TKY, “kabul edilebilir hata seviyesi” diye bir şey kabul etmez. Çünkü böyle bir yüzdenin olması, o kadar hatanın kabul edilmesi demektir. Bu ise TKY anlayışının benimsediği “SIFIR HATA” görüşüne aykırıdır.
Hataları önlemede öncelikli unsur planlamadır. Planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir. Planlamada harcanan bir dakika uygulamada aylara hatta yıllara bedeldir.
Önlemede ana fikir, sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümleri oluşturmak, ürün ve hizmetlerin yapısında tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk yaratmaktır. Kaliteye ulaşmanın yolu, “düzeltme” değil “önleme”dir.
e- Sürekli Geliştirme/İyileştirme
İşletme hedeflerine ulaşmak amacıyla, her düzeydeki fonksiyonların sürekli iyileştirilmesi düşüncesi egemen olmalıdır.
 
 
Sürekli gelişme (P-D-C-A) (Plan-Do-Check-Act) “PLANLA-UYGULA-KONTROL ET- ÖNLEM AL” çevirimini ilk ortaya atan Dr. W.A. SHEWHART'tır.
Bu çevrimi özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Dr. E.DEMING olmuştur. Sürekli gelişme kavramı Japonya'da o denli yerleşmiştir ki, hemen her faaliyet için KAIZEN (sürekli geliştirme) grupları kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen yönetimi adını vermeye başlamışlardır.
Her gelişme çevrimi tamamlandığında bir yenisi başlatılır. Her birim ve her eleman kendi işinde sürekli olarak gelişme amacını güder.
Gerçekten de “kalite” bir sonuç, bir amaç değildir. Sadece rekabet gücünü sağlamaya olanak veren bir araçtır. Çok yüksek bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez, sürekli olarak rakiplerden ilerde olmak gerekir. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişmedir.
Sürekli gelişme, bitmek bilmeyen bir yarıştır. Yeterliliğin kabul edilip benimsendiği yerde iyileşme durur.Kurumların yapması gereken en tepeden en alt kademeye kadar tüm çalışanları sürekli geliştirme faaliyetine yönlendirmek olmalıdır.
6- TKY Uygulamalarında Görülen Eksiklikler
Günümüzde yoğun bir uygulama alanı bulan TKY’nden kimi eksiklikler nedeniyle istenen sonucun alınamadığı görülmektedir. TKY uygulamasına yeni başlayan kurumlar uygulamadan istenen sonucu alabilmeleri için bu eksiklikleri mutlaka gidermek zorundadırlar.
Uygulamada rastlanılan eksiklikleri şöyle sıralamak mümkündür
1-     TKY sürecinin yeterince benimsenememesi,
2-     TKY’nin bir danışman yardımıyla yaratılmaya çalışılması ve bu danışman şirketlerin deneyim eksikliği,
3-     Üst yönetimin liderliğinin eksikliği,
4-     TKY’nin etkilerinin ölçülmemesi,
5-     Kurumların açıkça belirlenmiş bir plan ya da stratejileri olmaksızın bir başka ifadeyle vizyon oluşturmaksızın kalite iyileştirme çabalarına girişmeleri,
6-     Üst yönetimin çalışanlarla iletişim kuramaması,
7-     Kısa vadeli kârlılığa önem verilmesi,
8-     Tedarikçilerle olan işbirliğinin yeterince geliştirilememesi,
9-     Takım kavramının desteklenmemesi,
10- Kaliteye önem verilmesi ancak toplam kalite üzerinde yeterince durulmaması.
7- TKY Kamuda Uygulanabilir mi?
Daha önceki bölümlerde ifade edildiği üzere TKY’nin doğuşu özel sektörde mal üreten şirketlerde ortaya çıkmıştır. Daha sonraları ise, önce hizmet üreten özel sektör kurumlarında daha sonraları da kamuda uygulama alanları bulmaya başlamıştır. Esas itibariyle bir yönetim felsefesi olan TKY’nin hem özel sektörde hem de kamuda uygulanması mümkündür. Kamudaki uygulamalarının tarihçesi oldukça yenidir. ABD ordusunda, İskoçya İç Gelirler idaresinde, ABD İç Gelir İdaresinde, ABD kamu yönetiminde uygulama örnekleri mevcuttur.
ABD’nde direk Başkana bağlı Federal Kalite Enstitüsü kamu yönetiminde toplam kalite yönetimi çalışmalarını koordine etmekte, tüm federal kamu kuruluşlarını ve yerel yönetim kuruluşlarını bu konuda bilgilendirmekte ve yapılan çalışmaları desteklemektedir.
Kamu hizmeti veren kuruluşlar, toplum yaşamında çok önemli bir işlevi yerine getirmektedirler. Bu kuruluşlarda hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, kayıpların azaltılması, etkinliğin geliştirilmesi büyük önem taşımaktadır. Bu amaçların gerçekleştirilmesinde TKY çok önemli bir rol oynar.
Diğer taraftan TKY, kamuda işgücünü kuvvetlendirir ve motive eder. İşgörenlerin faaliyetlerin oluşumundaki katkıları, onların işlerini daha çok benimsemelerine neden olur. Çalışanların katılımı ve yaratıcılığının ortaya çıkması işi daha zevkli hale getirir.
Etkili kamu yöneticisinin tanımı TKY’de değişmiştir. Klasik yönetimde bürokratlar kurallar çerçevesinde çalışırlar. TKY’nde ise bürokratlar için önemli olan iki kavram; yurttaş ve kalitedir. Yeni paradigmada bir yönetici iş süreçleri hakkında sürekli sorular sorar. Bu iş lüzumlu mudur? Bu adım geliştirilebilir mi? Bu işin müşterisi kim? Yeni süreçlerin oturulan yerden ve sadece düşünülerek denenmesi ve geliştirilmesi mümkün değildir. Bu yönetim tarzında yaratıcı yöneticiler iş süreçleri için teşvik eder ve mevcut işlemlerle ilgili sorular sorar.
Kamu örgütleri çok geniş personel ve bütçelere sahiptir. Verimlikte küçücük bir artış bile kamuda bir çok insanın ve büyük miktarlardaki kaynağın serbest kalması sonucunu doğurur. Bu kapsamda TKY, personelin zaman, enerji, motivasyon ve beyin gücünün boşa harcanmasını önleyecek bir yaklaşım ve araç olması dolayısıyla büyük bir önem kazanmaktadır.
21. yüzyıla girdiğimiz bugünlerde devletin fonksiyonlarındaki yeni tanım arayışları konusunda gelinen nokta; devletin emreden bir kuvvet olmaktan çıkarak, yurttaşa hizmet eden bir örgüt haline gelmesidir. Bu bağlamda devlet hukuksal tanımdan ekonomik tanıma yaklaşarak yurttaş, idare edilen veya kamu hizmetinden yararlanan konumundan müşteri konumuna çekilmekte ve bu bağlamda yurttaş, kamu hizmetlerinin saygın müşterisi olarak devletten belirli standartta hizmet isteme hakkına sahip olan kişi konumuna gelmektedir.
İdarecilerin ve devlet memurlarının müşteri odaklı olmalarının temel esprisi “maaşımı vatandaş ödüyor” yaklaşımıyla hizmet üretmeleridir.
Günümüzde müşterilerin, işletmelerce, nasıl algılanması gerektiği konusunda bir özel şirketin müşteri ilkelerinde, “müşteri” kelimesinin yerine, örneğin vergi daireleri için “mükellef” kelimesini koyduğumuzda, olması gereken kamu kuruluşlarını tasvir etmiş oluruz.
 
·      Kurumumuzdaki, en önemli kişi mükelleftir.
·      Mükellef işimizi engellemez. Mükellef iş yapma amacımızdır.
·      Bizim ona ihtiyacımız olduğu kadar mükellefin bize ihtiyacı yoktur. Biz, mükellef için çalışmaktayız.
·      Mükellef de evraklarımız, çalışanlarımız ve binamız gibi işimizin bir parçasıdır.
·      Mükellef, ziyaret ederek veya telefonla arayarak bize bir iyilik yapmış olur. Biz mükelleflere hizmet etmekte bir iyilik yapmış olmayız.
·      Mükellef köşede unutulmuş bir istatistik değil, bizim gibi hisleri, duyguları olan bir kişidir. Mükelleflerimize kendimize davranılmasını istediğimizden iyi davranmalıyız.
·      Mükelleflerimizin ihtiyaçlarını, taleplerini ve beklentilerini karşılamak bizim görevimizdir ve olabildiğince her zaman onların endişelerini ve şikayetlerini gidermeliyiz.
·      Mükellef gösterebileceğimiz en özenli, nazik ve profesyonel davranışı hak eder.
·      Mükellef tartışılacak ya da hakkından gelinmesi gereken birisi değildir.
·      Mükellef işimizin can damarıdır. Asla unutmayalım ki mükellefler olmazsa, işimiz de olmaz. Biz, mükelleflerimiz için çalışmaktayız.
 
Kamu yönetiminde TKY felsefesi ve kültürünün hayata geçirilmesini engelleyen olumsuz faktörler