Close

Toplam Kalite Yönetimi

Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramına karşı belirgin bir ilgi gözlenmektedir.  Dünyada TKY’nin kamu ve özel sektördeki başarılı uygulamaları kurum ve şirketlerin hizmet ve ürün kalitelerini geliştirmeleriyle sonuçlanmıştır.  TKY kavramının anlaşılması ve uygulanması önem kazanmıştır.  İnşaat sektöründe ve mimarlık mesleğinde TKY uygulamaları bu çalışma kapsamında ele alınacaktır.  Çalışma iki aşamadan oluşmuştur; ilk aşamada TKY kavramının gelişimi ve inşaat sektöründeki durumu ele alınmıştır.  İkinci aşamada ise mimarlık mesleğinde TKY uygulamalarına değinilecektir.  Böylece, genelden özele bir yaklaşım izlenerek, TKY kavramlarıyla ilgili temel bilgiler bu çerçevede daha anlaşılır olarak verilmiştir.

TOPLAM KALİTE KAVRAMININ GEÇMİŞİ VE GELİŞİMİ

TKY bir organizasyonun her seviyesinde takım çalısmasını ön plana alarak  proje kalitesini arttırmaya ve müşteriyi maksimum düzeyde tatmin etmeye yönelik bir kavram olarak tanımlanabilir.  Bu kavrama gösterilen ilginin en büyük nedeni Japonya’da  1950’lerde baslıyan başarılı uygulamalardir. TKY kavramı üretim sürecinin geliştirilmesi, müşteri ve tedarikçi (kaynak sağlayıcı) katılımı, takım çalışması, müşteriyi tatmin etmeye yönelik eğitim, maliyette düsüş ve hatadan arınmış kaliteli iş üzerinde yoğunlaşır.

TKY sistemi ürünün kalitesini kontrol etmekten ziyade ürünü ortaya çıkaran üretim sürecinin devamlı olarak gelisimi ile ilgilenir.  TKY kalitenin yönetimi ile değil yönetim sisteminin kalitesi ile uğrasir.  Bu yaklaşımda üretim sürecini kontrol için istatistiksel yöntemler kullanılır. Burada yönetimin rolü bütün sistem problemlerini çözmek değil, sistem problemlerinin etkin bir şekilde belirtilmesidir.  TKY sistemi firmanın bütün aktivitelerinde yeni bir davranış tarzı gerektirir.

TKY kavramının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M. Juran’in ve Philip Crosby’nin 1950’lerde ABD’de başlattıkları çalışmalara dayanır.  Deming ve Juran 1950’lerde Japon ürün kalitesinin arttırılmasına yardım etmişlerdir.  Deming Japonya’ya pek çok defalar giderek üretim sürecinin istatistiksel kontrolü ve üretim sürecinde kalitenin oluşturulması konularında seminerler düzenledi.  Deming üretimde çıkan pek çok sorunun süreçten kaynaklandığını ve bunun da istatistiksel yöntemler kullanılarak kontrol edilebilecegi üzerinde durdu.  Juran kaliteyi kontrol için yönetimsel bir yaklasim ortaya koydu ve proje bazında takım çalısması ile müşterinin tatmini üzerinde yogunlastı.  İşciden en üst düzey yönetim kademesine kadar eğitimin önemi üzerinde durdu.  Crosby’de “sıfır hata” kavramını ortaya koydu.

   TKY’yi tanımlayan, uygulamasına yönelik metodları içeren pek çok makale ve kitap Deming, Juran ve Crosby’nin çalışmaları referans gösterilerek basıldı.

  1. EDWARD DEMING

   Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir.  1940 larda ABD’de uyguladigi istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin gelişimine önemli katkılarda bulunmustur.  Fakat General Douglas McArthur tarafından 1950’lerde Japonya’ya davet edilmesine kadar Deming’in yaklasımı fark edilmedi.

   Bugün Japonlarin kaliteli ürünler üretmesindeki basari Deming’in katkılarına baglanmaktadır.  Japonlar bunu 1950’de baslattıkları Deming uygulama ödülü ve daha sonra 1960’da Imparator Hirahito tarafindan Deming’e verilen nişan ile belirttiler.

   Deming’in (1993) yaklaşımı kendi sözleri ile özetlenebilir: “eger mesajımı birkaç kelime ile yönetime özetlemem gerekirse, bütün yapılacak iş (istatistiksel) varyasyonu  azaltmaktır derim.”

   Varyasyonun azaltılması fikri 1931’de Bell Labratuarlarında çalışan Shewhart tarafından ortaya konmuştur.  Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri asağıdaki gibidir (Shewart, 1931):

  • Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.
  • Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir.
  • Özel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degisikliklerden önce ortadan kaldırılmalıdır.

   Deming’e göre varyasyonların  nedenleri sürecinin içindedir.  Deming, problemlerin %94’lük kısmının operatörlerin hatasından değil, sistemin hatalarından kaynaklandıgını öne sürer (Deming, 1986).  Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyecektir.  Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalişanları sorumlu tuttuğunu belirtir.  Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir.

   Yöneticilerin davranışlarında, politika ve uygulamalarında varyasyon gözlenir. Örneğin yöneticilerin sık sık tedarikci değistirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede varyasyona yol açacaktır.  Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde varyasyon söz konusudur.  Tedarikcilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi kullanılmasi, bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyona zorlayacaktır.

   Üretim sürecinde gözlenen varyasyonun nedenlerinden biri de yöneticilerin çalısanları motive etmek için “korku” faktörünü kullanmalarıdır.  Böylece, ortaya çıkan belirsizlik yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını ve firma içi rekabeti olumsuz yönde etkiler (Pike ve Barnes, 1994).

   Deming’in kendi felsefesi ve metodları hakkında pek çok yazısı vardır. Önemli düşünceleri Tenner tarafindan derlenmiştir (Tenner ve DeToro, 1994).   Deming, kaliteyi süreğenlik (uniformity), düşük maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak tanımlar.  Kalite yönetimi için öne sürdüğü ondört madde asagidaki gibidir (Deming, 1993).

  1. Yeni felsefeyi benimsemek
  2. Ürün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.
  3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.
  4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.
  5. Işte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodlari sağlamak.
  6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel metodlar kullanmak.
  7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.
  8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.
  9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.
  10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.
  11. İsgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.
  12. Insanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.
  13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programlari tesis etmek.
  14. Bütün şirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.

 

   Deming, Batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne sürerek

zayıflıklarını ortaya koydu.  Bunlar şöyle sıralanabilir: 

  • Amaçta süreğenlik olmaması.
  • Müşteri değerlerinin karar vermede ön plana alınmaması ve günlük kararların uzun dönem planı ile uyumlu olmaması.
  • Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi
  • Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve toplumun ihtiyaçlarına gereken önemin verilmemesi.
  • Performans değerlendirilmesinde sorunlar.
  • Çalışanların değişken ve dengesiz bir sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve böylece performans degerlendirme sisteminin yanıltılması.
  • Yönetim personelinde değişiklikler.
  • Yöneticilerin sık sık iş değistirmelerinin kısa dönem düşünmeyi desteklemesi.
  • Önemli bilgilerin eksikliği.
  • Yönetimin ihtiyaci olan önemli bilgilere ulaşamaması ve dolayısı ile bu bilgilerin karar verme mekanizmasında kullanılamaması.

        Deming’e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir.  Bu kapsamda Deming eğitimin önemini de vurgular.  Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan üretim süreçlerini, varyasyonun sebeblerini, ve takım çalışmasına olan ihtiyacı anlamalarını sağlar.  Deming, yönetim sistemine tedarikcilerin de dahil olduğunu belirtir.  Buna ek olarak, firmanın bütün iç fonksiyonlarının dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanması gerektiğini savunur.

JOSEPH JURAN

   Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya’nın yeniden inşaası konusunda kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların ve kayıpların iş gücü tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgular.  Ancak Juran, ağırlığını kalitenin yönetimine verir.  Juran, kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer.  Juran  kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir.

   Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli oldugunu belirtir (Juran, 1988):

              “Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin sağlıyan      özelliklerinden oluşur.”

              “Kalite hatalardan arınmışlıktadır”

   Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek  “kullanım için uygunluk” (fitness for use) tanımını seçer.  Fakat bu tanımın evrensel kabule ulaşmadığını kabul eder.  Kalitenin bazı standartlara uygunlukla tanımlanabileceği şeklindeki görüşlere katılmaz.  Juran’a göre şartnamelere, prosedürlere ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz.  Firma için müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı olarak belirtilmelidir.

   Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir şekilde sunulmasını vurgular.  Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme kavramlarını kullanır (Juran, 1988).

Kalite planlama bir seri adimdan oluşur:

  • Müşterinin kim olduğunun belirlenmesi
  • Müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi
  • Müşterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi
  • Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin gelistirilmesi
  • Planların uygulanmaya konması
  • Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi ile ilgilidir.  Kalite geliştirme süreci ise Juran’ın TKY hareketine getirdiği önemli bir kavramdır. Geliştirme süreci TKY’nin kalbidir.  Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir. Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin kalitesindeki gelişimdir.  Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için geçerli olduğunu vurgular.  Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler anlaşılmalıdır (Juran, 1988):
  • Dış müşteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanin elemanı olmayan   kurum ve kişilerdir.
  • İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün alan bölüm ve kişilerdir.

 

   Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir. Bu nedenle, müşteri-tedarik zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir rol oynar.  Müşterinin tanımlanması her zaman kolay olmayabilir.  Müşterinin kim olduğunun algılanması açık değilse, ihtiyaçlarının algılanması da büyük olasılıkla açık olmayacaktır.  İç ve dış müşteri tedarik zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim modellerinde mevcut değildir.  Bu kavram yönetim modelini daha dinamik bir sürece kaydırır (Tenner ve DeToro, 1994).

   Juran kalitenin arttırılması için firmalarin uygulayabilecekleri on basamaktan olusan bir liste hazırlamıştır (Juran, 1988):

  1. Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.
  2. Gelişme için hedeflerin ortaya konması.
  3. Hedeflere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.)
  4. Eğitimin sağlanması.
  5. Sorunların çözümü için projelerin uygulanması.
  6. İlerlemenin rapor edilmesi.
  7. Yapılanın takdir edilmesi.
  8. Sonuçların iletilmesi.
  9. Biriken bilgilerin kaydedilmesi.
  10. Gelişme hızının korunması.

PHILIPH B. CROSBY

   TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen “sıfır hata” (zero defects) kavramı Crosby tarafından 1960’larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation’da çalışırken ortaya konmuştur.  Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki 14 yıllık tecrübesinden kaynaklanır.

   “Sıfır hata” kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby’ye göre kalitenin dört şartından biridir (Crosby, 1988).  Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini yansıtır.

   Ilk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır.  Kalite’yi “müşteri ihtiyaçlarına uygunluk” olarak tanımlar.

   Ikinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir.  Bu bir kontrol ve inceleme sistemi değil bir hata önleme sistemidir.

   Üçüncü sart, kalite performansının “sıfır hata” standardında olmasıdır.  Performans “sıfır hata” standardından farkli ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır.

   Crosby’nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar.  Bunu kalite standardından sapmanın bedeli olarak belirtir.  Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçenegi olduğunu vurgulamak için “bedel” kelimesini “maliyet” kelimesine tercih eder (Pike ve Barnes, 1994).  Crosby üretici firmaların satışlardan kazandıklarının % 25’ini yanliş yaptıkları şeyler için harcadıklarını, hizmet veren firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az % 40’nın aynı şekilde harcandığını iddia eder (Crosby, 1988).

   Juran kalitenin “müşteri ihtiyaçlarına uygunluk” şeklindeki tanımına yetersiz olduğu gerekçesi ile katılmaz.  Ayrica, Deming ve Juran “sıfır hata” standardını kabul etmezler.  Juran kalitede “azalan verimler” (diminishing returns) kanununun geçerli oldugunu belirterek, bir seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük hatalara göz yumma maliyetinden çok daha masraflı olacağını belirtir (Juran, 1988).  Deming ise “sıfır hata” kavramının iş gücünü hedeflediğini fakat işcilerin kaliteyi etkileme kabiliyetlerinin sınırlı olduğunu belirtir.  Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin daha çok yönetim tarafından kontrol edilebileceğini ekler (Deming, 1993).

   Crosby, “sıfır hata” kavramının yanlış anlaşıldığını ve bu  kavramın bir performans standardı olarak ortaya konduğunu belirtir.  “Sıfır hata” kavramı %95-98 hatasız üretimi  kabul eden anlayışa ters düşer; kalan hataların da düzeltilmesi için para ve zaman yatırımının bu işe degeceğini vurgular (Pike ve Barnes, 1994).

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ

   TKY’nin ana yapısı bu üç uzmanın görüşlerinin sentezlenmesi ile daha iyi anlaşılabilir.  Bu da her bir uzman tarafından ortaya koyulan kavramların birleştirilmesiyle sağlanabilir.  Bu uzmanların hemfikir oldugu noktalar arasında yönetimin sorumluluğu, eğitim ve ögretimin önemi, kalitenin sürekli olarak arttırılması gereği, ve gelişme sürecinin ölçümü sayılabilir (Günaydın, 1995). Kalitenin maliyeti konusuna ise uzmanlar degişik açılardan yaklaşırlar.  Crosby ve Juran kalitenin maliyetini kalite ölçüm aracı olarak vurgularken Deming buna karşi çıkar.  Deming’e göre tatmin olmamış müşterinin maliyetini belirlemek hemen hemen imkansızdır.  Yönetimin görevi, çalışanların yardımı ile sistemi geliştirmektir. Deming ve Juran problemlerin  %85’nin yönetim tarafından kontrol edilebileceğini belirtirler.  Aynı zamanda,  çalışanların sistemdeki problemleri ortaya çıkarıp çözebilecekleri bilgilerle donatılabileceklerini vurgularlar (Schmidt, 1993).

   Müşterinin memnuniyeti ve sürekli kalite artışı TKY’nin temel ilkeleridir.  TKY kapsamında gösterilen bütün çabalar müşteri tatminine yöneltilmiştir.  Bu kapsamda, yapılan işte kullanılan metodların sürekli olarak iyileştirilmesi hedeflenmistir.

MAL SAHİBİNİN MEMNUNİYETİ

Inşaat endüstrisinin fonksiyonu müşteriye (malsahibine) ihtiyaçlarını karşılıyacak bina, tesis ve diğer yapıları sağlamaktır.  TKY sisteminin amacı malsahibinin ihtiyaçlarını etkin bir şekilde saptamak ve bu ihtiyaçları karşılıyacak yapıyı en ekonomik şekilde inşa etmektir.  Yapı üretim sürecinde kalitenin saglanması ve böylece pahalı hataların minimize edilmesi  malsahibinin memnuniyetini sağlar.

Müşteriler firma içinde ve dışında olabilir.  Tasarım asamasında mühendislik ürünleri planlar ve şartnamelerdir; müşteriler ise malsahibi ve yüklenicilerdir.  Inşaat aşamasında ürün tamamlanmış bina veya tesistir; müşteri de bu bina ve tesislerin kullanıcısıdır.

Firma seviyesinde (tasarim fırması, yüklenici firma, vb.), firmanın içindeki grup ve kişilerin ürün ve servis verdikleri diğer grup ve kişiler iç müşteri sayılırlar.  Dış müşterilerin kaliteli bir ürün ile tatmin edilmesinde bu iç müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması büyük önem taşır.      

Üretim sürecindeki her bir taraf (malsahibi, tasarımcı, yüklenici) üç role sahiptir: tedarikci, isleyici ve müşteri (Juran, 1988).  Bu üç rol inşaat sürecinin her seviyesinde görülür.  Malsahibi ihtiyaçlarını tasarımcıya verir; tasarımcı malsahibinin müşterisidir.  Tasarımcı plan ve şartnameleri hazırlar; yüklenici tasarımcının müşterisi olarak plan ve şartnameleri uygular ve inşaatı tamamlar.  Malsahibi bina ve tesisleri yükleniciden devralır; burada malsahibi yüklenicinin müşterisidir.  Inşaat projesi böylece bir üretim süreci olarak tanımlanabilir.  Diğer üretim süreçlerinde oldugu gibi, TKY ilkeleri inşaat projesine de kolaylikla uyarlanabilir (Burati vd., 1992).

KALITENIN SÜREKLI OLARAK ARTTIRILMASI

TKY kapsamında yönetimin iki fonksiyonu vardır (Imai, 1986):

  1. Mevcut üretim sürecinde kullanılan metodları geliştirmek.
  2. Üretim sürecinde en son teknolojik yenilikleri kullanmak.

Kalitenin sürekli artışı üretim sürecinde kullanılan metodlarin kontrolü ile saglanabilir.  Yapi üretim sürecinde her bir asamanin içinde girdi degiserek çikti olur; degisimi gerçeklestiren metodlar bir sonraki asamadaki müşteriyi daha iyi tatmin edebilmek için sürekli olarak gelistirilebilir.  Her bir asamada çalışanlar tedarikci ve müşteri ile irtibat kurarak o asamadaki is üretim sürecini optimize ederler.  Bu her bir çalışanin kendi konumu ile birlikte tedarikci ve müşterinin konumlarini da bilmesini gerektirir.  Üretim sürecini gelistirmek ve böylece hatalardan kurtulmak insaat sonrasinda bulunacak hatalarin  giderilmesinden daha ucuza malolacaktir (Günaydın, 1995).

TKY kapsaminda yönetimin ikinci fonksiyonu teknolojide ve yönetim tekniklerindeki gelismeleri desteklemektir.  Yeniliklerle insaat performansinda büyük siçramalar yapılabilir.  Insaat endüstrisi her zaman üretim sürecinin gelistirilmesi ile ilgilenmistir. Bu konuda itici güç maliyetin azaltilmasi olmustur.  TKY felsefesini uygulamak insaat kalitesini arttırdığı gibi maliyeti de düşürebilir.

TKY sistemi bir kere kurulduktan sonra bu sistemin etkin kalmasi sistemin sürekli olarak geliştirilmesi ile sağlanabilir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÖĞELERİ

Joiner (1996) yönetim anlayışının gelişimini 4. yönetim jenerasyonu ile tanımlar, bunlar :

  • 1.jenerasyon :Yaparak yönetmek-bu en basit, en ilkel yaklaşım :kendi işini kendin yap.
  • 2.jenerasyon :Direktiflerle yönetmek-başkalarına neyin nasıl yapılacağını söyleyerek iş yaptırma.
  • 3.jenerasyon :Sonuçlarla yönetmek-neyin ne kadar zamanda yapılacağını belirtip işin yapılışını yapana bırakmak.
  • 4.jenerasyon :İlk üç jenerasyonun aksayan yanlarını ortadan kaldıran, köklü ve sistemsel değişimlerle gelişmenin sağlanabileceğini belirten yönetim şekli.

Joiner bu yaklaşımıyla öğrencisi olduğu Dr.Deming’in temel prensiplerini koyduğu TKY’ni 4.jenerasyon yönetim anlayışı olarak değerlendirmektedir.  TKY anlayışının temelinde gelişimi sağlayacak üç saç ayağı tanımlamıştır, bunlar :

  • Kalite : Kalitenin müşteri tarafından tanımlandığının anlaşılması.
  • Bilimsel Yaklaşım : Organizasyonun sistem olarak yönetilmesini öğrenmek, kararların verilere ve değişkenlere dayalı olarak verilmesi. 
  • Takım Anlayışı :  Çalışanlara inanmak, güven ve saygı gösterilmesi.  Bütün katılımcıların çıkarlarının gözetilmesi.

Joiner’in bu çerçevesinden sonra literatürde sıkça karşılaşılan TKY öğelerini irdelemekte yarar var .

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU VE LİDERLİK

TKY bir teknikten ziyade bir kültürdür.  Bu kültürün organizasyon tarafından özümsenmesi gerekir.  TKY kültürünün yerleşmesi, firmanın uzun dönem performansı ile ilgilenen ve TKY’yi öncelikle hedef alan bir üst yönetimin mevcudiyetine bağlıdır.  Bu sorumluluk ve anlayışla üst yönetim yönetici kademeyi yönlendirebilir.  Bu yönlendirme kalite hedeflerinin tesbitini ve bu hedeflere ulaşılması için gereken stratejileri içerir (Burati vd., 1992).

Üst yönetimin organizasyon için kaliteden sorumlu bir kişiyi görevlendirmesi veya bir çalışanın TKY uygulamalarından sorumlu tutulması yönetimin sorumluluğu ve liderlik anlayışına uygun düşmemekte ve uygulama olasılıkla baştan başarısızlığa mahkum edilmektedir.  

Yönetim için ilk basamak bir problemin varlığının kabulüdür.  Amerikan inşaat sektöründe kullanılan metod “katılım ile yönetim” değil “denetim ile yönetim”dir.  Halbuki, uluslararası rekabet ve kaliteli ürünlere olan talebin zorlamasi nedeniyle endüstriler “denetim ile yönetimin” in etkinligini yeniden değerlendirmek  durumundadırlar (Joiner ve Scholtes, 1988).  Inşaat bazında bütçe, program ve muhtemelen kalite hedefleri herbir proje için ayrı tesbit edilmektedir.  Proje yöneticileri bu hedeflere ulaşmalari ile değerlendirilirler. Bu metod başarılı, basit, mantıklı ve uyumludur (Burati vd., 1992).  Ancak, bu sistem denetimler sistemi olduğu için ödüllendirilecek başarılar kısa dönemli olmalı ve kolay ölçülebilmelidir.  Ama, kısa dönemdeki hedefler firma içindeki birimler arasında çatışmalara ve çıkmazlara yol açabilir.  Kısa dönem hedeflere ulaşmak için ortaya çıkan rekabet firma içindeki haberleşmenin azalmasına ve hatta gerçekle çelişen raporlar üretilmesine yol açabilir.  “Denetimle yönetim” organizasyonun dışarıya, müşteri ve ihtiyaçlarına bakmaktan çok içe dönük olmasına yol açar (Juran, 1988).  Bu nedenle TKY’nin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için üretim sürecinde çalışanların da yönetime katılması önemlidir.  “Katılım ile yönetim” bu yaklaşım tarzına en uygun yönetim tarzıdır.  Bu katılımdan maksat çalışanların fikirlerini almaktır.  Bu fikirler üretim süreci kalitesinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Bir problemin varlığı yönetim tarafından kabul edildikten sonra ikinci basamak TKY ilke ve öğelerinin net bir sekilde anlasılmasıdır.  Yönetim bu tavrı ile kaliteyi arttıracak aktivitelere desteğini gösterir.  TKY kavramları anlaşılmadan yapılacak hareketler yönetimin TKY ile ters düşmesine ve başarısızlığa yol açabilir.

EĞİTİM

TKY’nin uygulanmasında eğitimin önemi bütün uzmanlar tarafından kabul edilmiştir.  TKY kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın her seviyesi hedef alınır (Imai, 1986).  Yöneticiler, mühendisler, teknisyenler, merkez ve şantiye ofisi elemanları, destek personeli ve saha işgücü için özel olarak hazırlanmış eğitim programları olmalıdır (Smith, 1988).

Inşaatta çalışan mevsimlik işgücü üretim sektöründeki daha sürekli iş gücünden değişik özellikler gösterir.  Bu değişken durum işgücünün ve özellikle kalifiye elemanlarin eğitilmesini daha güç hale getirebilir.  Fakat zamanla artan sayıda firmanın böyle eğitim programları uygulamasi bu sorunu azaltacaktır.

Eğitim çabası TKY’nin temellerini içermelidir. Sistem anlayışı ve sistemsel gelişime önem verilmelidir.  Bu kapsamda sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arasi iletisim ve ilişkiler, istatistiksel metodlar ve kalite maliyetinin ölçümü gibi konular ele alinmalıdır.  Bunların anlaşılması çalışanlara kendi alanlarında sorunları tesbit ve çözüm önerme imkanını sağlıyacaktır.  Asağıdaki öğeler başarılı bir eğitim çalışması için temel teskil ederler (Aubrey ve Felkins, 1988):

  • Eğitim sadece teknik konulari değil insan ve insan iliskilerini de ele almalıdır.
  • Eğitim çabasına yöneticiler de dahil edilmelidir.
  • Eğitim çalışmaları gruplara göre özel hazırlanmalı, verilen örneklerde yapılan işe uygunluk göz önünde bulundurulmalıdır.
  • Çalışanların eğitime devamlılığı gereklidir ve bu herkes için bir iş sartıdır.
  • Yönetim aktif katılımı ve desteği ile eğitim için gerekli kararlılığı ve destegi göstermelidir.
  • Kriz durumlarinda eğitim çalışmaları azaltılmamalıdır.
  • Eğitimde öğrenilen metod ve teknikler bir an önce iş başında uygulanmalıdır.
  • Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı ve uygulaması ve etkileri dikkatlice takip edilmelidir.  Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından seçilmiş pilot takımlarda uygulanmalı ve bunların başarıları ile eğitim çabaları desteklenmelidir.

TAKIM ÇALIŞMASI

Kalite takımları TKY sürecinin başarı ile uygulanması için gereken ortamı sağlarlar.  Kalite eğitimi ve kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi iyi planlanmış bir takım çalışması ile yürütülür.  Takım çalışmasının amaci süreçle ilgilenen herkesin (tedarikciler, müşteriler ve yükleniciler) kalite iyileştirme aktivitelerine katılmasıdır ve bu taraflar arasında iletişimin arttırılmasıdır.

Takım çalışmasının odak noktası uygulama usül ve politikalarından sorumlu danışma kuruludur.  Takımlar danışma kurulunun öngördügü şekilde kurulur.  Takımlar kurulduktan sonra da danışma kurulu ulaşılan kalite seviyesini korumak ve geliştirmek üzere görevine devam eder.  Kurul üyeleri firmanın ihtiyaçlarına bağlı olarak üst yönetim tarafından belirlenir.  Danışma kurulu üyeleri genel olarak TKY kavramlarına uyum için bir eğitim görürler.  Üyeler TKY temel kavramlarını, nasıl uygulanabileceklerini ve yararlarını iyi anlamalıdırlar (Burati vd., 1992).

Danışma kurulu firmanın büyüklüğüne göre bir veya birden çok danışmandan oluşabilir.  Danışmanlar bütün organizasyon için bir kaynak olup asağıdaki görevlerden sorumludurlar (Aubrey ve Felkins, 1988):

  • TKY sistem ve yapısının kurulmasına yardımcı olmak.
  • Eğitim malzemesinin gelistirilmesine yardımcı olmak.
  • Takımlar kendi kendine yeterli oluncaya kadar TKY sürecinde gerekli konularda uzmanlık sağlamak.
  • Takım liderlerini eğitmek ve liderlerin takım elemanlarını eğitmesine yardımcı olmak.
  • TKY uygulama sürecini yönlendirmek ve kaydını tutmak.
  • Takımların elde ettigi sonuçları yönetime ve firma içindeki diger takımlara iletmek.
  • TKY’nin bütün firma seviyesinde (üst yönetimden çalışanlara kadar) uygulanmasını sağlamak.
  • Bütün yönetim kademeleri ve çalışanlar arasında bir bağlantı teşkil etmek.

Takım toplantıları genelde bir danışman veya yönetici olan takım lideri tarafından yönetilir.  Takım toplantılarında lider otoriter değil, fakat problem çözümünü sağlamak üzere tartışma yöneticisi olarak hareket eder.  Danışmanların TKY girişimindeki rolleri gibi takım liderleri de takım çalışmalarında kilit konumundadırlar.  Takım liderinin görevi TKY sürecindeki takım üyelerine yardım etmek ve onları yönlendirmektir.  Bunu etkili olarak yapabilmek için liderler geleneksel patron tipinden değişik yeteneklere sahip olmalıdırlar.  Takım liderlerinin eğitimi şunları içerir: iletişim yetenekleri, grup dinamikleri, istatistiksel metodlar, sunuş yetenekleri, problem çözme metod ve teknikleri, ve grup liderlik yetenekleri (Imai, 1986).

Takımlar karşılaştıkları problemlerin nedenlerini belirlerler ve temel nedenler için çözümler geliştirirler.  Bu çözümler uygulanır, yeterlilikleri kontrol edilir ve gerekiyorsa düzeltmeler yapılır.  Böylece yeni standardın etkinliği sürekli takip edilir.

Genellikle takımlar haftada bir saatliğine toplanırlar.  Bu toplantılar iş saatinde yapılarak yönetimin desteği gösterilir.  Zaman geçtikce takım toplantıları işin gereği olarak kabul edilir.  Baslangıçta toplantının gündemi eğitim ve üretim sürecinin geliştirilmesi arasında eşit olarak paylaşılmalıdır.  Üyeler planlama ve kontrol projelerinde, beyin fırtınasında, akış diyagramlarında, grafik, istatistiksel metodlar, halkla ilişkiler, sunuş teknikleri ve maliyet-fayda analizleri konularında eğitilir.  Eğitim programının içeriği takımın seviyesine ve ihtiyacına göre ayarlanır.

3.4.  ISTATİSTİKSEL METODLAR

Istatistiksel metodlar TKY süreci için gerekli problem çözme araçlarını sağlarlar.  Bunlar asağıda belirtilen alanlarda takımların işine yarar (Perisco, 1989):

  • Kalite problemlerinin sebeplerini belirlemek.
  • Bütün takım üyeleri tarafindan anlaşılabilecek uygun bir dille iletişimi sağlamak.
  • Verilere dayanarak ölçümleri doğrulamak ve gerekirse tekrarlamak.
  • Iş sürecinin geçmişini, şu andaki ve ilerideki durumunu belirlemek.
  • Grup veya kişilerin sübjektif görüş ve tercihlerinden çok objektif verilere dayanarak karar vermek.

TKY’de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar Imai’ye (1986) göre çubuk grafikler, sebep-etki diyagramları, kontrol tabloları, Pareto diyagramları, grafikler, kontrol grafikleri, dağılım grafikleridir.  Bu metodların mimarlık mesleğinde uygulamaları, özellikle firmalaşmaya doğru giden mimarlık bürolarında yapılabilir.  Böylece bu büro ve firmalar tasarım süreçlerinin analizinde objectif kriterler kullanabilirler, sürecin problemlerini daha net bir şekilde ortaya koyup çözüm yoluna gidebilirler.  Bu metodların detaylı olarak anlatılması bu çalışmanın kapsamı dışında olmakla beraber, bunlar hakkında pek çok referans kitap mevcuttur.

3.5.  KALİTENİN MALİYETİ

Kalitenin maliyeti Crosby (1967) ve Juran (1988) tarafından öncelikle kalite ölçme aracı olarak düşünülmüştür.  Onların yaklaşımında kalitenin maliyeti TKY sürecinin etkinliğini takip etmek amacı ile kullanılır.  Kalitenin maliyeti iki katagoriye ayrılabilir (Burati ve Farrington, 1987):

  1. Hatayı önleme ve tesbit maliyeti (kontrol maliyeti)
  2. Hatanın maliyeti

   Bunlar asagidaki gibi ifade edilebilirler:

              Kalite maliyeti = Kontrol maliyeti + Hatanın maliyeti

              Burada:       

              Kontrol maliyeti = Önleme maliyeti + Tesbit maliyeti

              Hatanın maliyeti = İç hataların maliyeti + Dış hataların maliyeti

Inşaat kapsamında, önleme maliyetleri yüklenicinin hatalardan kaçınmak için uyguladığı aktivitelerin maliyetleridir.  Malsahibinin karar degiştirmesi sonucu ortaya çıkan maliyetler, ve tasarım ve yapılabilirlik analizlerinin maliyetleri önleme maliyetleri kapsamında sayılır.   Tesbit maliyetleri de ürün/servis, ve sürecin belirtilen ihtiyaçlara uygun olup olmadığını belirlemede kullanılan kalite kontrol aktivitelerinden oluşan maliyetlerdir.

Iç hatalar firmanin kendi kontrolündeki aktivitelerden oluşan hataları içerir.  Örneğin yüklenicinin şartnameye uygun olmayan bir malzemeyi kullanması iç hata maliyetini arttıracaktir.  Dış hatalar ise firmanın kendi kontrolünde olmayan akivitelerden oluşan hataları içerir.  Alt yüklenicilerin yaptığı hatalar buna örnek gösterilebilir (Günaydın, 1995).    

TKY’nin sağladığı yararların para cinsinden yönetime ifade edilmesi önemlidir.  Deming (Deming, 1993) bilinmeyen veya bilinemiyecek maliyetlerin de göz önüne alınması gerektiğini vurgular.  Bunlar söyle sıralanabilir:

  • Tatmin olmamiş bir müşterinin işi reddetmesi ve bu müşterinin kaybedilmesi
  • Tatmin olmuş bir çalışanın artan verimliliği ve tatmin olmamış bir çalışanın azalan verimliliği
  • İç ve dış takım çalışması sayesinde artan kalite ve verimlilik
  • Yönetimin desteği sayesinde artan kalite ve verimlilik
  • Kalite eğitimi sayesinde artan kalite ve verimlilik
  • Çalışma gruplarında artan kalite ve verimliliğin diğer gruplara zincirleme etkisi
  • Isçinin yaptığı ile övünmesini engelleyen faktörlerin kaldırılması sayesinde artan kalite ve verimlilik

3.6.  TEDARİKÇİ’NİN KATILIMI VE MÜŞTERİ SERVİSİ

Üretim sürecini sürekli geliştirme kavramı TKY’nin temel ilkelerindendir.  Kaliteli bir ürünün üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkiden etkilenir (Juran, 1988).  Bu tarafları tedarikçi, yüklenici ve müşteri olarak sıralanabilir.  Süreçteki herhangi bir aşamanın kalitesi bir önceki aşamaya bağlıdır.  Bu kavram firma içindeki ve dışındaki tedarikçilere uyarlanabilir.

Inşaat sektöründe, yüklenici tarafından inşa edilen projenin kalitesi tasarımcıdan gelen plan ve şartnamelerin kalitesi ile, satıcılardan alınan malzeme ve ekipmanın kalitesi ile ve alt yüklenicilerin gerçekleştirdiği işlerin kalitesi ile dolaysız olarak ilişkilidir; burada tasarımcı, malzeme ve ekipman satıcıları, ve alt yükleniciler dış tedarikçiler olarak tanımlanır.  Yüklenici ekonomi ve kalitede en iyiyi istiyorsa, bu katılımcılarla kısa ve uzun vadeli ilişkilere girmelidir (Oberlender, 1993).  Iç tedarikçiler ise firma içindeki diğer grup ve kisilere servis/ürün sağlayan grup ve kisilerdir.

Geleneksel olarak inşaat endüstrisinde yüklenici, alt yüklenici ve satıcılar en düsük ihale teklifi usulü ile çalışırlar.  Deming (Deming, 1993) fiyat etiketine bakarak iş verme uygulamasının son bulması gerektiğini vurgulamaktadır.  İş verme, yüklenicinin yaptığı işlerin kalitesine ve tedarikçileri ile uyumluluğuna bağlı olmalıdır.  Bu da ortaklık girisimleri ile sağlanabilir. Yüklenici-tedarikçi arası ilişkiler az sayıda tedarikçiye ve karşılıklı güvene dayanmalıdır.  Bunun doğruluğu halihazırda endüstriyel inşaat pazarinda kanıtlanmıştır (Oberlender, 1993).  Bazı malsahipleri yüklenicilerde TKY programı olmasını şart koşmaktadırlar; bu da yüklenici firmalarını tedarikçilerle ortaklık kurmaya zorlamaktadır.

TKY sürecinin başarılı olması için evrensel katılım gereklidir.  Bu sistem müşterinin de katılımını içerir.  Yukarıda belirtildiği gibi müşteri üretim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.  Malsahibine verilecek servisin kalitesi üretim sürecinin kalitesini etkileyecektir.  Müşteri servisi, yüklenicinin malsahibine, tedarikçinin yükleniciye, alt yüklenicinin yükleniciye, tasarımcının malsahibine ve yükleniciye verdigi servisleri kapsar (Günaydın, 1995).  Müşteri servisi inşaat sektörü için yeni bir konu olduğundan zamanla bu konunun önemi artacaktır. 

  1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ISO

     Cenevre merkezli Uluslararasi Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart serilerini 1987’de yayinladi.  O günden beri bu standartlar ISO standartlari olarak anildi.  Temelde bu standartlar, ISO’ya kayit olan firmanin müşteriye kaliteli ürünler sunmasini temin eder.  ISO standartlarina uymak için kayit olan bir firma, yüksek kaliteli ürünler üretmek için gerekli olan strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadir.  Firma onaylanmis üçüncü bir parti tarafindan senede 2 kere sistematik bir sekilde denetlenmeyi kabul eder. 

     ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrilir (Doyle, 1994):

  1. Kalite teminatini içeren standartlar:

               ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003

  1. Kalite yönetimini içeren standartlar

               IS0 9004

     Bu standartlar sirketlere kalite sistemlerinin uygulanmasi ve gelistirilmesi ile ilgili rehberler olarak tasarlanmistir.  ISO 9000 diger dört standarda rehberlik eder niteliktedir.  ISO 9001 uygulama açisindan en kapsamli olan standarttir.  Çünkü burada tedarikçinin tasarim veya gelistirme ile ilgili sorumlulugu karsimiza çikar (Rabbitt, 1994).  ISO 9002 genelde tedarikçinin üretimindeki sorumlulugunu kapsar.  ISO 9003’ün kullanim alani ise özellikle son muayene ve test esnasindaki kalite güvencesi ile sinirlandirilmistir.  Kalite yönetimi ile ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmistir.  ISO standartlari sanildiginin aksine ayrintili değildir.  ISO standartlari ürünün değil üretim sürecinin kalitesi ile ilgilidir.  ISO standartlari bu kapsamda ele alindiginda seri üretim yapan sektörler için oldukça uygundur.  Kendine has özellikleri olan insaat sektörü için bu standartlarin pek uygun olmadigi ortadadir.  TKY sistemi ve her projenin kendine has özel standartlari insaat sektörü için daha uygun bir model sunmaktadir.  Fakat ISO standarlarinin TKY uygulamalarina iyi bir baslangiç teskil edecegi bir çok uzmanin ortak görüsüdür.

     ISO standartlari bügün 51 ülkede kabul edilmistir.  Bunlarin içinde AT ve EFTA üyesi ülkelerin tamami, Japonya, ABD ve Türkiye vardir.  Ülkemizde ISO belgesi için basvuru, Türk Standartlari Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadir.  TSE bu konuda yetkili tek kurulustur.  Ingiltere’de ISO belgesi veren 30 kurulus oldugu göz önüne alinirsa, TSE’nin bu konuda kisa zanmanda yetersiz kalacagi ortadadir.

MİMARLIK MESLEĞİNDE TKY

Mimarlık mesleğinde TKY kavramına bakmadan önce Mimarlık hizmet alanını tanımlamak yerinde olacaktır.  Mimar tarafından üstlenilen mimarlık hizmetleri genel olarak şöyle sıralanabilir:

  • Hazırlık ve ön etüt çalışmaları
  • Tasarım çalışmaları ve koordinasyonu
  • Yapılabilirlik çalışmaları
  • İşverene danışmanlık (ihale aşamasında, teslim almada, kesin hesapta)
  • Uygulama denetimi ve yapım yönetimi
  • Diğer mimarlık hizmetleri

Bu tanımlanan alanda verilen hizmet ve ürün kalitesinin arttırılması için geliştirilmesi gereken yaklaşım stratejisi pek çok şekilde olabileceği gibi, aşağıdaki yaklaşım pek çok durum için uygun olacaktır.  TKY kavramlarının anlaşılıp hayata geçirilmesinde aşağıdaki aşamaların bütün çalışanlar göz önüne alınarak takip edilmesi önemlidir:

  1. Kalite kavramının ve algılamanın öneminin anlaşılması,
  2. Müşteri kavramının anlaşılması, iç ve dış müşterilerin tanımlanması
  3. Sistem kavramının anlaşılması
  4. Süreç kavramının anlaşılması
  5. Değişkenlik kavramının anlaşılması
  6. Sistem analizi ve süreçlerin yeniden yapılandırılması
  7. TKY pilot uygulamalarının başlatılması

Bu süreçte dış desteğin önemi büyüktür, çünkü sistem kendi kendini tam olarak anlayamaz (Deming, 1996), sistemin anlaşılması için dış gözlemciye ihtiyacı vardır.  Bu dış gözlemci ihtiyacı profesyonel danışmanlık şirketleriyle sağlanabileceği gibi, üniversitelerdeki akademisyenlerden de yararlanılabilir (Garih, 2001).  

KALİTEDEN TAVİZ VERİLEMEZ

Üretilen hizmet ve ürünlerde kaliteden taviz vermek profesyonel etiğe uygun değildir.  Kaliteden taviz verilmesi rekabet gücünü de olumsuz yönde etkileyecektir, hatta müşterinin isteğiyle verilecek bir taviz bile potansiyel müşterileri olumsuz olarak etkileyecektir.  Bunun en güzel örneği Dr. Garih (2001) tarafından verilmektedir:

‘…İstanbul’un seçkin semtlerinin birinde kaliteli bir sinema salonu yaptırmayı tasarlayan bir şahsın bizleri çağırarak, sinemanın ısıtma-havalandırma tesisatının yapımını pazarlığa dahi lüzum görmeyerek bizlere vermişti…

…Büyük bir heyecanla işe koyulduk.  Günün birinde sinema sahibi bizleri çağırarak çatı gabarisinde belediye ile bir problemi olduğunu ve çatı arasından geçirdiğimiz hava emiş kanalının ölçüsünü yarıyarıya indirmemizi istedi.  Biz bu durumda özellikle sinema balkonunun aşırı sıcak ve havasız kalacağını belirttik ise de işverenimiz bizi bundan sorumlu tutmayacağına dair bizlere yazılı bir mektup verdi.  –Müşteri istiyor, sonucuna da katlanıyor, bize istediğini yapmak düşer- felsefesine uyarak tekniğin gereğini yerine getirdik…

Sinemanın açılışını takip  eden günler ise bizim için pek mutlu olmadı.

…Gelen kişiler haklı olarak sebep araştırmadan sinema balkonunda havalandırma tesisatının başarısız olduğu kanısına vardılar…Kamuoyunda havalandırma tesisatcısı olarak hafif de olsa haksız bir yara aldık…

Bu olaydan aldığımız ders ile, müşteriye rağmen de olsa ne yapıp yapıp işimizde tekniğin ve kalitenin gereğinden vazgeçmemeyi öğrendik.  Bu hususun devamlı tatbiki gelişmemizde çok yararlı oldu.’

Dr.Kano müşteri algılamalarının modelini tanımlarken, müşteri algılamalarının üç kategoriye ayrılabileceğini belirtir, bunlar (Joiner,1996):

  • Olması gerekenler: bunlar bizim garanti olarak algıladığımız özellikler veya karakteristiklerdir. Örneğin bina üretim sürecinde bizim ihtiyaçlarımızın göz önünde tutulacağı beklentisi gibi.  Manzaraya yönlenmiş bir yaşam mekanının yüksek parapetinin otururken görüşümüzü engellemesi bizi kızdırken, engellememesi sadece ‘normal’ olarak algılanır.
  • Fazlası daha iyi olanlar: Bu kategoride, ihtiyacımızın zayıf bir şekilde karşılanmasıyla hayal kırıklığına uğradığımız özellikler vardır.  Örneğin, iklimlendirme sisteminin soğutma ve ısıtmada gecikmesi ve/veya yetersiz kalması, bu bizi hayalkırıklığına uğratırken, yeterli olması ‘normal’ olarak algılanacak, hızlı ve güçlü olması ise ‘güzel’ olarak algılanacaktır.
  • Tatlandırıcılar: Bu özellikler veya karakteristikler müşteriye pozitif açıdan sürpriz olanlardır.  Müşterinin çözülmesini beklemediği veya kimsenin çözebileceğini düşünmediği ihtiyaçlarıdır.  Bu özellikler beklenti halinde olmadığı için, olmaması olumsuz bir etki yaratmazken, olması olumlu bir etki yaratacaktır. 

Burada dikkat edilmesi gereken husus müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin hızla değiştiğidir.  Bu sene ‘tatlandırıcı’ olan bir özellik gelecek sene ‘olması gereken’ durumuna geçebilir.  Deming (1996) müşterilerin ihtiyaçlarını çoğu zaman tam olarak ortaya koyamadıklarını hatta bilmediklerini belirtir.  Çünkü bu ihtiyaçların nasıl olduğunu veya karşılanabilme olasılığının olduğunu bilmemektedirler.  Burada mimara bu ihtiyaçların tesbit edilmesinde ve karşılanmasında görev düşmektedir.  Kısaca müşterinin gerekirse bilinçlendirilmesi mimarın mesleki sorumluluğudur. 

Mimarlık hizmetlerinde, müşteri göz önüne alınarak, ‘olması gerekenler’ ve ‘fazlası daha iyi olanlar’ kategorisine giren özellikleri tesbit etmek kolayken tatlandırıcıları bulmak oldukca zordur.  Müşteriler çok seyrek olarak bu tatlandırıcılardan haberdardırlar. Mimarın bu konuda sistemli çalışma yapması, tasarım eğitiminin getirdiği avantajları da kullanarak tatlandırıcılar ortaya koyması önem kazanmaktadır.

Kano modelinin anlaşılması, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına yardım edecektir.  Juran’a (1996) gore model iki açıdan yarar sağlamaktadır:

  1. Çalışanların kendi işlerinde öncelikleri belirlemesine yardım etmekte: eğer servis veya ürün önemli bir ‘olması gerekeni’ içermiyorsa, tatlandırıcının etkisi çok az olacaktır.  Mimarın kendince önemli bulduğu bir özellik (örneğin şeffaf cepheler) müşteri tarafından tatlandırıcı olarak algılanabilecekken, iklimlendirme sisteminin yetersizliği bu tatlandırıcının da etkisini azaltmaktadır.
  2. ‘şikayet olmamasının’ müşteri memnuniyetine eşit olduğu düşüncesinden çalışanları kurtarması:  hayalkırıklıklarını azaltmak müşterilerin kaçmasını durdururken, sadık ve tat alan bir müşterinin garantisi değildir.  Müşterinin şikayetci olmaması bizim servis ve ürünümüzden memnuniyetlerinden değil diğer servis ve ürünlerden haberdar olmamasından da kaynaklanabilir. 

Modelin bu faydalarının yanında mimarlık hizmetlerini ve ürünlerini geliştirebilmek için mimarın kullanabileceği bir rehber olarak kullanılması da sayılmalıdır.   

KALİTE FONKSİYON KONUŞLANDIRILMASI

Kalite Fonksiyon Konuşlandırması (KFK) müşteri ihtiyaçlarının tasarıma ve sonuç ürüne yansıtılması için kullanılan bir yöntemdir.  KFK çok kriterli karar vermede kullanılan bir yönetim tekniğidir.1966 Japonya’da Yoji Akao tarafından geliştirilen teknik, Kobe tersanelerinde bir tasarım yaklaşımı olarak 1972’de kaliteyi geliştirmek amaçlı kullanılmıştır (Tan ve Shen, 2000).  O günden beri KFK ürün geliştirme ve kalite arttırma aracı olarak kullanılmaktadır.  KFK gerçek müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardım ederken, bu ihtiyaçların geliştirilen ürüne uygun bir şekilde yansıtılmasında yardım etmektedir.  KFK mimari tasarım ve bina üretim sürecine de uygulanabilir (Günaydın, 2000).  Bu çerçevede, KFK müşteri ihtiyaçları tesbit edilirken bunların tasarım karakteristiklerine ve bina özelliklerine dönüşmesinde mimara yardımcı olabilecek bir model olarak kullanılabilir. Bina böylece müşteri memnuniyeti odaklı olarak üretilebilir.  KFK müşteri ihtiyaçlarını, tasarım ve üretim  gereklerini, katılımcıların çıkarlarını birbirine bağlayan birleştirici ve bağımsız bir süreçtir.

KFK’de genel olarak tasarım takımı müşteri üzerinde çalışarak binanın istenen karakteristiklerini belirlemeye çalışırlar.  Belirlenen karakteristikler müşterinin önem sırasına göre göreceli olarak sıralanır.  Sıralanmış karakteristikler ‘NELER’ olarak da adlandırılabilir ve bir sonraki aşamada takım tarafından teknik özelliklere ya da ‘NASILLARA’ dönüştürülür.  Böylece tasarım ve üretim sürecinde iletişim kayıpları azaltılır (Şekil 1).

KFK’da bir kalite matriksi kullanılır literatürde buna kalite evi (house of quality) denir (Şekil 2).  KFK modelinin kurulmasında aşağıdaki adımlar izlenir (Wang, 1998):

  1. Müşteri ihtiyaçlarının listelenmesi (NELER)
  2. Teknik tanımlayıcıların listelenmesi (NASILLAR)
  3. NELER ve NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması
  4. NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması
  5. Müşteri ihtiyaçlarının önceliklerinin belirlenmesi
  6. Öncelikli teknik özelliklerin belirlenmesi

KFK’nın kullanılmasıyla tasarım ve üretim süreçlerinde aşağıdaki faydaların gözlendiği belirtilmiştir (Lockamy ve Khurana, 1995) :

  • Daha az ve daha erken tasarım değişiklikleri
  • Geliştirme zamanının kısalması
  • Daha az kullanıma başlama problemleri
  • Daha az kullanıma başlama maliyetleri
  • Daha az şantiye problemleri
  • Daha fazla memnun olmuş müşteriler
  • Kuvvetli ve zayıf tarafları belirlenmiş bir bina
  • takım çalışmasının ve katılımın teşviki
  • Dökümantasyonun teşviki

KFK metodu kullanıcının yorumuna göre revize edilebilir, önemli olan tasarım süreci başlarken taraflar arası iletişimin arttırılmasıdır.  Bu açıdan KFK bir iletişim aracı görevi görür.  Aşağıda yukarıda anlatılan modelin nasıl kullanılabileceğine ilişkin bir örnek verilmiştir :

Sekil  KFK metodunu kullanırken yararlanılabileçek şemayı göstermektedir.  Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve sıralanmasıyla oluşan NELER’e örnek olarak bina üretiminde genelde müşterileri ilgilendiren kalite, maliyet, süre ve estetik gibi kavramları alt açılımlarıyla koyabiliriz.  NASILLAR’da ise bina üretiminde kullanılacak teknik özelliklerin belirlenebileceği bir sınıflandırmaya gitmek uygun olacaktır, örneğin strüktür, duvarlar, çatı, döşemeler gibi yapı elemanları ve bunların alt açılımında tasarım ve malzemenin irdelendiği bir liste uygun olacaktır.  NELER ve NASILLAR arası ilişkiler kullanıcının isteğine göre sayısal veya sözel olarak belirtilebilir.  Örneğin yüksek, orta, az, yok gibi sözel bir ölçek kullanılabileceği gibi 1 den 9 a kadar aradaki ilişkiyi değerlendirecek bir ölçekte geliştirilebilir.  Aynı şekilde bu ilişkiler NASILLAR arasında da irdelenmeli ve değerlendirilmelidir.  Bu çalışmalardan sonra müşteri ihtiyaçlarının (NELER) önceliklerine göre öncelikli teknik özelliklerin (NASILLAR) değerlendirilmesi sırasıyla yapılabilir.  Böylece bina üretiminde müşteri önceliklerinin tasarıma ve üretime aktarılması sağlanmış olur.  Bu metodun iletişimi ve katılımı arttıran bir metod olduğu göz önünde tutularak her mimari büro tarafından kendi özelinde geliştirilmesi, kısaca metodu kendine mal etmesi uygun olacaktır.  Burada ana hatlarıyla değinilen KFK metodu hakkında bu yazıda da belirtilen geniş bir literatür çalışması vardır.

SÜREKLİ GELİŞİM

Bu kısımda da TKY için önemli olan sürekli gelişim modeli ele alınacaktır. Mimarın sürekli gelişimi, meslek yaşamında yaptığı projeler ve kazandığı tecrübelerden, aldığı meslek içi eğitimlerden geçmektedir.  Bu kişisel gelişim mimari projeye nasıl yansımakta? Kişisel gelişim kurumsal gelişime dönüşebilirmi? Bu yazıda bu soruların yanıtlarını araştırmaya, kişisel gelişimin, sürekli ve kurumsal bir gelişime nasıl dönüşebileceğini irdelemeye çalışacağız.  Mimari büroların kurumsallaşmasını, firmalaşmasını, meslek yasası, ekonomik şartlar, vb. Durumlar etkiliyorsa da, kurumsal öğrenmeye sistemsel yaklaşımların olmaması da ayrı bir sorum teşkil etmekte.

Bir bina projesinin süreci ihtiyacın doğmasından itibaren tasarım, inşaat ve kullanım aşamalarını içerir.  Mimari tasarım sürecinin ürünü olan ‘bina’ bütün bu süreçleri geçirir.  Mimar tasarımını

Yaparken bütün bu süreçleri gözetir.  Binasının hangi süreçte nasıl davranacağını öngörmeye çalışır (Günaydın, 2000).  Hazırladığı projelerin bu süreç içindeki davranışlarını gözler ve bunları değerlendirerek öğrendiklerini yeni tasarımlarına aktarır.  Mimar kendi tasarladığı ve tasarlamadığı binaların süreçlerini izleyerek, irdeleyerek öğrenir.  Mimari büroların kurumsallaşmasında bu kişisel öğrenme sürecinin analiz edilerek uyarlanması önem taşır. Bu noktada Dr.Deming (1993) tarafında geliştirilen öğrenme (sürekli gelişim) modelini mimari projeler özelinde irdelemek uygun olacaktır.

Dr.Deming (1993) ‘new economics’ adlı kitabında sürekli gelişmenin ve bu çerçevede kurumsal gelişmenin basit bir döngüyü takip ettiğini belirtmiştir.  Bu döngü, Planla, Uygula, Kontrol et, Eyleme geç (PUKE) döngüsüdür.  Şekil 3 de görülebileceği gibi bu döngü sürekli gelişimin hareketinin tekeri, yani sürekli gelişimi sağlayan aracıdır. 

Mimari bina projesi özelinde PUKE döngüsü şöyle değerlendirilebilir:

PLANLAMA: Planlama aşaması mimari projelerin hazırlık ve tasarım aşamalarını göstermekte. Tasarım, mimari eğitimimizin ve meslek pratiğinin yoğunlaştığı bir aşama olarak ön plana çıkmaktadır.

UYGULAMA: Uygulama aşaması, yapım aşamasını içermekte, mimari tasarımın hayata geçirilmesini sağlamaktadır.  Özellikle meslek pratiğinde önem verilmekte, eğitimde, stajlar ve teorik bilgilerle geliştirilmeye çalışılmaktadır.

KONTROL: Kontrol aşaması eksik olmakla beraber mimaride tasarım ve yapım aşamalarında uygulanmaktadır.  Halbuki sürecin can alıcı noktası olan kullanım aşaması genelde göz ardı edilir.  Yapılan kontrollerin sonuçlarının sistematik olarak kaydedilmesi ve veri tabanında saklanması yapılmaz.

EYLEM: Yapılan kontrollerin, tutulan kayıtların değerlendirilmesi ve buradan elde edilecek bilginin bundan sonraki projelere aktarılması için gereken önerilerin geliştirildiği ve kaydedildiği aşamadır.  Bu aşama mimaride kişisel çabalarla yapılmakta veya hiç yapılmamaktadır.  Herhangi bir sistematiği yoktur.

Sürekli gelişimi, yani öğrenmeyi böyle inceledikten sonra, süreçte eksik görülen noktalara değinmekte yarar var.  Bunlar iki başlık altında toplanabilir:

  • Kontrol aşamasındaki eksiklikler
  • Eylem aşamasındaki eksiklikler

Kontrol aşamasında, tasarımın ve yapımın kontrolü bir şekilde yapılmakla beraber, herhangi bir sistematiğe oturmamaktadır.  Kullanım aşamasının değerlendirilmesi (post-occupancy evaluation) ise istisna durumlar dışında yapılmaz.  Bu aynı hataların tekrar ve tekrar yapılmasını ve süreç kalitesinin ağır aksak geliştirilmesiyle sonuçlanır.  Eğitimimiz de ise bu tür sistemli yaklaşıma yeterli ağırlık verilmemektedir.  Burada mimari projeler için üç aşamalı (tasarım, uygulama, kullanım) bir değerlendirme sistemi geliştirilmesi önerilmiştir (Şekil 4).

Bu sistemde, değerlendirmenin yapılması kadar, kaydedilmesi, kolayca erişilebilecek bir veri tabanında tutulması önemlidir.  Kısaca jenerik bir kontrol/değerlendirme sisteminin geliştirilmesi ve bunun proje özelinde kullanılabilecek esneklikte olması önemlidir.

Eylem aşamasında ise kaydedilen kontrol/değerlendirme sonuçları irdelenerek, bunlardan ders çıkarma ve teori geliştirme işlemleri yapılır.  Kontrol aşaması eyleme dönüşmezse kontrolün süreci geliştirmeye dönük yararı kısır kalacaktır. Kontrolün amacı hataları tesbit edip düzeltmekten öte, hataların sistemsel nedenlerini ortaya koyup sistemi düzeltmektir. Çıkarılan derslerin ve geliştirilen teorilerin sistemli bir şekilde kaydedilmesi ve diğer projelerin tasarım, yapım ve kullanım aşamalarında kullanılabilecek şekilde erişilebilir olması önemlidir. 

Eylem aşamasında geliştirilecek yöntemlerde sorunlara yol açan sistemsel nedenler araştırılmalı ve çözümler geliştirilmelidir.  Başka bir deyişle, yapılan hataların suçluları aranacağına, sistemde bu hataların oluşmasına yol açan kök nedenler araştırılmalı ve bu kök nedenleri ortadan kaldıracak sistemsel düzenlemelere gidilmelidir.  Sorumlu arayarak, çalışanları suçlayarak yapılacak çözümler, sorumluları bu şekilde davranmaya teşvik eden ve sistemin derinliklerinde yatan problemleri çözmeden, kozmetik, yüzeysel çözümlerle idare etmek, orta ve uzun vadede bir yarar sağlamayacaktır.  Öte yandan sistemsel değişimlerle problemlerin çözümlenmesi bundan sonraki projelerde aynı hataların yapılmamasının en büyük garantisidir.

PUKE döngüsünün organizasyonun içinde (mimari büro veya firma) sistemli bir şekilde uygulanması kurumsal öğrenmeyi ve beraberinde sürekli gelişmeyi getirecektir.  Bu döngünün herhangi bir aşamasının eksik olması veya hakkıyla yapılmaması döngüyü parçalamaya yeterlidir.  Döngüdeki her bir aşamanın hakkıyla yapılması orta ve uzun vadede sürecin gelişimini garantileyecektir.  Parçaların herhangi birine gerekli ağırlığı vermemek döngünün dengesini ve dolayısı ile etkisini bozacaktır (Şekil 3).

Bu yazı çerçevesinde kullanım aşamasına yönelik bir kontrol ve eylem sistematiğinin uygulaması bir proje üzerinde yapılacaktır.  Modeli geliştirmek için her projede jenerik olan kavramlar kullanılmış, böylece modelin proje özeline uygunluğu sağlanmıştır.  Modelde bina projesinin süreci tasarım, yapım, kullanım olarak belirlenmiş.  Bir projenin üç saç ayağını oluşturan maliyet, zaman, kapsam kriterlerini ve bunların arasında dengede duran kalite kriterini göz önüne alarak dört kriterli ve üç aşamalı bir değerlendirme modülü önerilmiştir.  Bu kriterlerin süreç içindeki değerlendirmeleri bir tablo yardımıyla yapılabilir.  Örneğin yapım aşamasının kontrolünde bu dört kriteri etkileyen problemler ele alınmalı, eylem aşamasında da yine bu dört kriterden yararlanarak teori/öneri geliştirilmelidir.  Kontrolü ve değerlendirmeyi böyle bir sisteme oturtmak hem bilgi üretimini bir sisteme bağlayacak, hem de üretilen bilgi ve verilerin uygun yerlerde kullanılmasını sağlayacaktır.

Modelin bir özelliği de katılımcı bir yapıya sahip olmasıdır (Şekil 4).  Örneğin tasarım aşamasının değerlendirmesi yapılırken, mimar ve mühendislerden veri almak önerilirken, uygulama aşamasında yükleniciler, kullanım aşamasında ise binayı kullananlar (malsahibi ve/veya müşteriler) göz önüne alınmıştır.  Bu şekilde mimar merkezi rolünü bir iletişim sağlayıcı olarak kullanmakta ve elde ettiği verileri bilgiye dönüştürerek bina projesinin süreç kalitesini arttırmaya çalışmaktadır. Bina üretiminin disiplinlerarası yoğun bir takım çalışması gerektirdiğini göz önüne alırsak, ki bu gereklilik son zamanlarda daha da artmıştır, modelin taraflar arası iletişimi arttıran bir yapıda olması da önemlidir.   

Önerilen model mimari büroların kendi imkanlarıyla rahatca kurabilecekleri bir veritabanı modelidir.  Bu modelin kurulması kolay olmakla beraber, asıl iş kurulan sistemin işletilmesidir.  Sistemin işletilmesi için gereken birinci ve vazgeçilmez şart ise büro yönetiminin bu sistemi uygulamaktaki kararlılığı ve iddiasıdır.  Aksi takdirde sistemin kurulması, büro personelinin zaman kaybına ve maliyete yol açacak ve sistem işlemeyecektir.  Modelin özelliği herkes tarafından kullanılabilecek esnek bir yapıya sahip olmasıdır.  Bir kaç günlük bir eğitimle, temel bilgisayar bilgisi olan herkes modeli kullanabilir, geliştirip, güncelleyebilir. Model orta ve uzun vadede büronun kurumsallaşmasının nüvesini oluşturacak, getirdiği sistem ile sürekli gelişimin yolunu açacaktır. Mimari bürolar kurumsallaşmaya doğru değişimlerinde en büyük desteği ve kaynağı kendi elemanlarında bulacaklardır.  Çalışanlarının mevcut entellektüel kapasitesini değerlendirmek değişim için büyük ivme sağlıyacaktır.

Joiner (1996) PUKE döngüsünün etkin bir şekilde kullanılması için dört kritik noktaya dikkat çekmektedir, bunlar:

  • Ortama uyum: bazı durumlarda yapılması gereken işin basit olduğunu, bu gibi durumlarda uygula ve kontrol et adımlarına diğerlerinden daha çok önemsenmesi gerektiği belirtilmiştir.  Döngünün kontrolle yani mevcut durumun anlaşılmasıyla başlaması gerektiği vurgulanmıştır.
  • Fikirleri ilk önce küçük ölçekte denemek:  Döngünün kullanımını bütün organizasyonda aynı anda başlatmak yerine, pilot çalışmalarla olaya yaklaşmanın zaman ve maliyet açısında uygun olacağı belirtilmiştir.
  • İlerlemenin tesbit edileceği kriterleri belirlemek:  Döngünün kullanımıyla elde edilecek faydaların önceden tesbit edilmesi.  Uygulamanın anahtar olaylarının yapılan ve yapılamayanların tesbiti önem taşımaktadır.  Uygulama bittikten sonra sonuçların çalışılması, çıkarılan derslerin yazılması gerekmektedir.  İlk uygulamaların ümitsizlik yaratması doğal olarak algılanmalı, zamanla uygulamadaki ataletin kırılacağı ve uygulamaların moment kazanacağı göz önüne alınmalıdır.
  • PUKE fonksiyonlarının entegre edilmesi:  Pek çok organizasyonda PUKE fonksiyonlarının mevcut olduğu gözden kaçırılmamalıdır.  Ancak bunların farklı gruplar tarafından yapılmasının çok az veya hiç yarar getirmeyeceği belirtilmiştir.  PUKE döngüsünün entegrasyonu bütün çalışanların ve bölümlerin bu döngüyü işlerinde kullanmalarıyla olacaktır.

Kontrol fonksiyonu ile başlayacak döngü daha iyi bir eylem ortaya koymak için motivasyon sağlayacak, bu da beraberinde planlamayı ve uygulamayı getirecektir (Joiner, 1996).  Mimari büroların değişen rekabet şartlarının sonucu olarak kurumsallaşmaya yönelmeleri orta ve uzun vade için kaçınılmaz gözükmekte.  Bu değişim sürecine şimdiden hazırlık yapan büroların uygulamaya kolaylıkla başlıyabilecekleri bir model olan PUKE, bir yandan büroların tecrübelerini sistematik bir şekilde kaydederken, diğer yandan tasarım sürecinin kalitesini yükselten bir araç olarak görev yapmakta.  Önerilen model hataları kişilerde değil, hataların kök nedenlerini sistemde aramakta. Model katılımcı yapısıyla mimarı mimari proje sürecine katılanlarla iletişimin merkezine koymakta, mimarın etkinliğini arttırırken, rekabet için sürecin kalitesini arttırmakta. Böylece mimari tasarım sürecinin kalitesi sürekli olarak, sistematik bir şekilde geliştirilmektedir. Artan rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve gelişmek için bürolar çağdaş enformasyon teknolojileri ile destekli sistemleri kurmaya kendi çaplarında başlayabilirler.  Kriz dönemleri, değişime gebe olduklarından, araştırma ve eğitim faaliyetlerinin arttırılması gereken dönemlerdir.   Değişimdeki en büyük destek mimari büroların sahip olduğu çalışanlarının entellektüel kapasiteleridir.

TKY kavrami birçok sektörlerde yaygin olarak kullanilmaktadir.  Insaat sektöründe de artan rekabet kaliteyi bir ön sart olarak ortaya çikarmistir.  Insaat firmalari kaliteyi arttirma yönünde yeniden yapılanma yoluna girmislerdir.  Malsahibi kaliteyi bir hedef olarak göstermektedir.  Bu durumda, kaliteye ulasmak için izlenecek yolun iyi bir sekilde tanimlanmasi gerekir.

TKY sistemi, firmalari üretim sürecinin kalitesini arttirmaya yöneltir.  Üretim süreci kalitesinin ürün kalitesini etkiliyecegi ortadadir.  Bina ve tesislerde erisilen kalite seviyesi, tasarim, insaat ve kullanim süreçlerindeki kalite ile dolaysiz olarak iliskilidir.  Insaat projesi bir süreç oldugundan bu süreçteki her asamanin kalitesi kendinden sonraki asamadaki kaliteyi etkiliyecektir.

TKY bir sistem olarak ele alinmalidir.  TKY sisteminin ilke ve öğeleri insaat sektörüne uyarlanabilir.  TKY’nin herhangi bir firmaya uygulanmasi için standart bir yöntem yoktur.  TKY uygulamalari her kültür, hatta her firma için degisir.  Uygulamanin ön sarti yönetimin kararlılığı ve destegidir.  Eğitim bundan sonraki adimdir.  Bir insaat firmasinin TKY sistemini uygulayabilmesi için danışmanlara ihtiyaci vardir.  Bu danışmanlar sayesinde firma yeniden yapılanmaya ve TKY konusunda eğitime baslayabilir.  TKY uygulamalari için organizasyonun politika ve stratejilerinin net bir sekilde tanimlanmasi önemlidir.  Üretim sürecinin kalitesini arttirmaya yönelik çabalara çalışanlar da katılmalidir

ISO standartlari insaat sektörü için pek uygun değildir.  Fakat bu standartlar iyi bir baslangiç teskil edebilir.  TKY sistemi statik değil dinamik bir sistemdir.  Müşterilerin tatmin edilmesi için kalitenin sürekli olarak arttirilmasi önemlidir.  TKY sistemi sürekli gelisen bir sistem olmak durumundadir.  Insaat sektöründe her bir firma kendi kalite standardini olusturabilir.  Bu standartlar firmanin yaptigi islerden elde edilecek verilerle desteklenip gelistirilebilir.

KAYNAKLAR

Arditi, D., and Gunaydin, H.M.  (1996).  “TQM in the home building process.”  24th IAHS World Housing Congress proceedings, Vol. 1, pp. 279-289,  METU, Ankara, Turkey.

Bates, G.D.  (Ed.)  (1993).  “An organizational development process to prepare for total quality management.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, 1993.

Burati, J.L, and Oswald, T.H.  (1993).  “Implementing TQM in engineering and construction.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 456-470

Burati, J.L., Farrington, J.J., and Ledbetter, W.B.  (a).  (1992).  “Causes of quality deviations in design and construction.”  Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No. 1, pp. 34-49.

Burati, J.L., Matthews, M.F., and Kalindindi, S.N.  (b).  (1992).  “Quality management organizations and techniques.”  Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No.1, pp. 112-128.

Chese, G.W.  (1993).  “Effective total quality management (TQM) process for construction.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 433-443.

Chase, G.W., and Federle, M.O.  (1992).  “Implementation of TQM in building design and construction.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 8, No. 4, pp. 329-339.

Chrest, A.P.  (1993).  “Quality improvement experiences in E/A firm.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No.4, pp.314-321.

Crosby, P.B.  (1967).  Cutting the Cost of Quality. Farnsworth Pub., Boston.

Crosby, P.B.  (1990).  Let’s talk quality, McGraw-Hill,  New York, N.Y.

Crosby, P.B. (1992).  Completeness: Quality for the 21st Century.  Penguin, New York., N.Y.

Culp, G.,  Smith, A., and Abbott J.  (1993).  “Implementation TQM in consulting  engineering firm.”  Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, pp. 340-366.

Davis, K., Ledbetter, W.B., and Burati, J.L.  (1989).  “Measuring design and construction quality costs.”  Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 115, No. 3, pp. 385-400.

Delbecq, A.L., & Gustafson, D.H.  (1975).  Group techniques for program planning:  a guide to nominal group  and delphi process. Scott., Glenview, IL.

Deming, W.E. (1996).  2.bsk. The New Economics: for Industry, Government, Education.  MIT, CAES, Cambridge, MA.

Deming, W.E.  (1986).  Out of the crisis. MIT CAES, Cambridge, MA. 

Doyle, D.  (1994).  ISO 9000 quality systems handbook. Butterworth, London, UK.

Dumas, R.A.  (1989).  “Organizationwide quality: how to avoid common pitfalls.”  Qual. Prog., 22(5), pp. 41-44.

Farid, F., El-Sharkawy, A.R., and Austin, L.K.  (1993).  “Managing for creativity and innovation in A/E/C organizations.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 399-409.

Federle M.O., and Chase G.W.  (1993).  “Applying total quality management to design and construction.”  Journalof Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 357-364.

Feigenbaum, A. (1983).  Total quality control. 3rd Ed., McGraw-Hill, New York, NY.

Ferguson, H. and Clayton, L.  (Eds.).  (1988).  Quality in the constructed project:  a guideline for owners, designers and constructors.  Volume 1, ASCE, New York, NY.

Garih, Ü.  (2001).  İş Hayatımdan Kesitle ve Gençlere Tavsiyeler, Hayat Yayınları, İstanbul.

Graves, R.  (1993).  “Total quality-does it work in engineering management?”  Journal of Management inEngineering, Vol. 9, No. 4, pp. 444-455.

Günaydın, H.M. (2000).  Mimarlık Mesleğinde Proje Yönetimi, Ege Mimarlık, 4(36), s. 8-9.

Hancher, D.E.  (1991).  In search of partnering excellence, Publication No. 17-1, CII, Austin, Tex.

Hellard, R.B.  (1994).  Total quality in construction projects. Telford, London, UK,

Hensey, M.  (1993).  “Essential tools of total quality management.”  Journal of Management in Engineering, Vol.9, No. 4, pp. 329-339.

Iami, M.  (1986).  Kaizen, the key to Japan’s competetive success.  Random House, New York, NY.

Ishikawa, K. (1985).  What is total quality control? The Japanese way.  Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ. 

Juran, J.M.  (1993).  Quality planning and analysis: from product development through use.  McGraw-Hill, New York, NY.

Juran, J.M.  (Ed.).  (1988).  Juran’s quality control handbook  (4th ed.).  McGraw-Hill, New York, NY.

Kubal, M. T.  (1994).  Engineered quality in construction.  McGraw-Hill, New York, NY.

Matthews, M.F. and Burati, J.L., Jr. (1989).  Quality management organizations and techniques.  Source Document 51, CII, Austin, Tex.

More construction for the money.  (1983).  Summary report of the construction industry cost effectiveness project.  The Business Roundtable, New York, NY.

Neave, H.R.  (1990).  The Deming dimension.  SPC Press, Knoxville, TN.

Neese, T.A., and Ledbetter, W.B.  (1991).  Quality performance management in engineering/construction.  AACE Transactions. 

Oberlender, G.D.  (1993).  Project management for engineering and construction . McGraw-Hill, New York, NY. 

Peters, T.J.  (1987).  Thriving on chaos.  Harper & Row, New York, NY.

Pike, J. and Barnes, R.  (1994).  TQM in action, Chapman & Hall, London, UK.

Rounds, J.L., and Chi, N.Y.  (1985).  “TQM for construction.”  Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 111, No. 2, pp. 117-127.

Sanders, S.R., and Eskridge, W.F.  (1993).  “Managing implementation of change.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 365-381.

Shilstone, J.M.  (1983).  “Welcome, background and program objectives.”  Proc. Nat. Conference on Quality assurance in the Building Community, Shilstone and Associates, Inc., July, 1-6.

Smith, S.  (1988).  How to take part in the quality revolution:  a management guide.  PA Management Consultants, London, UK.

Stasiowski, F.A., and Burstein, D.  (1994).  Total Quality Project Management for the Design firm. Wiley, New York, NY.

Strange, S., and Vaughan, G.D.  (1993).  “TQM: a view from the playing field.”  Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 390-398.

Taguchi, G. (1987).  System of experimental design:  engineering methods to optimize quality and minimize costs. Vols. 1&2, UNIPUB/Kraus International Pub., White Plains, NY.

Tribus, M.  (1991).  “Deming’s Way.”  DCQForum, Fall 1991.

 

 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir